Le analogie e le differenze tra Pof (art. 3 del D.P.R. n. 275) e Ptof (art. 1, commi 12, 13 e 14 della legge n. 107/2015) *

di Pietro Boccia

 

Il Piano dell’offerta formativa (Pof) deve, in base all’art. 3 del D.P.R. n. 275/1999, essere coerente con gli obiettivi generali ed educativi dei diversi tipi e indirizzi di studi che vengono determinati a livello nazionale, ma, nello stesso tempo, deve partire sia dalla “storia” sia dall’analisi delle condizioni sociali, economiche e culturali del territorio, nel quale gli Istituti, che lo adottano, operano. Le istituzioni scolastiche attuano, in tal modo, nel rispetto della libertà d’insegnamento, della libertà di scelta educativa delle famiglie e delle finalità generali del sistema, gli obiettivi, le indicazioni e le linee-guida nazionali in percorsi formativi funzionali alla realizzazione del diritto all’apprendimento e alla crescita educativa e formativa di ciascun allievo. Anche le scuole parificate, pareggiate e legalmente riconosciute, entro il termine, di cui al comma 2 dell’art. 1 (D.P.R. n. 275 del 1999), adeguano, in coerenza con le proprie finalità, il loro ordinamento alle disposizioni del presente regolamento, relative alla determinazione dei curricoli, e lo armonizzano con quelle relative all’autonomia didattica, organizzativa, di ricerca, sperimentazione e sviluppo e alle iniziative finalizzate all’innovazione. Ad esse si applicano, altresì, le disposizioni, di cui agli artt. 12 e 13 del D.P.R. n. 275. Le fasi, per la realizzazione del Pof (Art. 3 del D.P.R. n. 275/1999), sono: documentazione e analisi (bisogni e risorse); elaborazione (definizione delle attività corrispondenti ai bisogni, identificazione delle funzioni e degli obiettivi, determinazione dei ruoli e delle attività (chi, cosa, come, quando) e produzione di nuova documentazione; approvazione (Collegio dei docenti) e adozione (Consiglio d’istituto); pubblicazione (Albo e Sito Web dell’Istituto) e pubblicizzazione (interna ed esterna – studenti, famiglie, territorio); esecuzione, verifica, documentazione, valutazione, trasparenza e responsabilità (accountability, customer satisfaction).

La legge n. 107/2015, in parte, riscrive l’art. 3 del D.P.R. n. 275/1999. I commi 12, 13 e 14 dell’unico articolo stabiliscono che entro il mese di ottobre, l’istituzione scolastica deve predisporre il piano triennale dell’offerta formativa (Ptof) per il triennio successivo.

Il piano deve comprendere le iniziative di formazione-aggiornamento rivolte ai docenti e al personale Ata. Esso può essere rivisto annualmente sempre entro il mese di ottobre. L’ Ufficio scolastico regionale (U.S.R) ne verifica la congruità e lo trasmette al MIUR. Al comma 14 si afferma, poi, che Il Ptof dovrà, innanzitutto, indicare anche il fabbisogno di posti di organico (posti comuni, di sostegno e per il potenziamento dell’offerta formativa). Esso è elaborato dal collegio dei docenti sulla base degli indirizzi per le attività della scuola e delle scelte di gestione e di amministrazione, definiti dal Dirigente scolastico, ed è approvato dal consiglio d’istituto. Le fasi per la realizzazione del Ptof (art. 1, commi 12,13 e 14 della legge n. 107/2015): documentazione e analisi (bisogni e risorse); elaborazione da parte del Collegio dei docenti sulla base degli indirizzi per le attività della scuola e delle scelte di gestione e di amministrazione definiti dal dirigente scolastico (definizione delle attività corrispondenti ai bisogni, identificazione delle funzioni e degli obiettivi, determinazione dei ruoli e delle attività – chi, cosa, come, quando –, produzione di nuova documentazione; approvazione (Consiglio d’istituto) e adozione (Dirigente scolastico); pubblicazione (Albo e SitoWeb dell’Istituto) e pubblicizzazione (interna ed esterna – studenti, famiglie, territorio); esecuzione, verifica, documentazione, valutazione, trasparenza e responsabilità (accountability, customer satisfaction).

L’accountability è la capacità di un’organizzazione d’identificare un utente, di individuarne le azioni e il comportamento che egli svolge all’interno di un sistema. Nello svolgersi dell’accountability, tale funzione è supportata dall’audit delle tracce e dal sistema di autenticazione. L’accountability fa, nel campo della governance, riferimento all’obbligo per un soggetto di rendicontare le azioni e le decisioni per i risultati raggiunti; è, quindi, un aspetto del controllo di accesso e si basa sulla concezione che ognuno è responsabile delle azioni, che sviluppa, all’interno del sistema organizzato.

I presupposti dell’accountability sono, perciò, il concetto di responsabilizzazione e i principi di trasparenza e dii conformità od osservanza delle regole. La gestione di un’organizzazione complessa richiede, per mezzo del governo delle performance, un controllo, che è valutato pienamente responsabile quando vige un continuo dialogo con l’utenza. È, infatti, importante, per condividere la conoscenza e per accrescere il capitale umano, rendicontare, in maniera adeguata, non solo i risultati delle analisi compiute ma anche gli effetti di quanto viene acquisito. Il controllo è, dunque, il primo punto di domanda in cui si manifesta la determinazione a procedere verso equilibri migliori.

Una gestione che è responsabile a livello collettivo e che è aperta nei confronti dei diversi stakeholder (interlocutori), implica, di continuo, un impegno per la trasparenza, per la comunicazione e per ogni forma di coinvolgimento. Un processo di reporting, quando è concretamente avviato al miglioramento ed è costruito sul monitoraggio delle attività, sulla comunicazione corretta dei risultati e sull’assunzione di responsabilità, non può trascurare lo scambio con le parti. Il bilancio sociale, come report complessivo, interviene, poi, per rendere comprensibile gli esiti della gestione; esso si fonda sui percorsi di valutazione dei risultati e indica un cammino verso il miglioramento gestionale, che include la prospettiva degli stakeholder stessi. Far conoscere la propria attività agli stakeholder è, infatti, l’accountability, che esprime, appunto, assunzione di responsabilità per quanto riguarda il proprio dovere nei confronti di quanti sono interessati.

Il marketing, nell’esigenza di creare un’immagine positiva di un’organizzazione complessa, si configura come strategia di studio e di valutazione continua e sistematica di tutti i fattori che condizionano la domanda di beni e di servizi da parte dei consumatori e degli utenti. La strategia del marketing, in tale situazione, è, pertanto, quella della massimizzazione del volume di vendita e di utilizzazione di un servizio. Oggi, le organizzazioni aziendali, che si trovano nella fase contraddistinta non più dalla scarsità dei beni e dei servizi, ma dalla ristrettezza economica, devono dare risposte nuove e tempestive ai consumatori e agli utenti; è per tale motivo che, attraverso il marketing, le organizzazioni complesse stanno orientando la produzione in funzione dei bisogni, attuali e potenziali, dei fruitori. Si è arrivati, così, a un nuovo modo di concepire l’attività di marketing: al centro dell’attenzione dell’organizzazione imprenditoriale non c’è più il prodotto o il servizio, bensì il consumatore o l’utente (customer satisfaction). Questa è la capacità di un’organizzazione nel soddisfare, attraverso un servizio, le esigenze degli utenti, monitorandole attraverso sondaggi di opinione, in modo periodico e approfondito. Si può affermare, semplificando, che i prodotti e i servizi devono corrispondere alle esigenze dei beneficiari e dei fruitori. Nessuna attività di un’organizzazione complessa può, pertanto, fare più a meno del marketing, inteso come moderna capacità organizzativa e direzionale, per consentire a qualsiasi istituzione dinamicità e flessibilità rispetto al mercato.

* da: Pietro Boccia, Manuale di preparazione al concorso per DIRIGENTE SCOLATICO, Maggioli editore, Rimini 2016

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