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L’istruzione e l’identikit del Dirigente scolastico in Spagna

L’istruzione e l’identikit del Dirigente scolastico in Spagna

di Pietro Boccia

 

L’istruzione spagnola è obbligatoria dai sei ai sedici anni; la scuola primaria, articolata in tre bienni, dai sei ai dodici anni, cui segue una secondaria inferiore unitaria di quattro anni e una secondaria superiore anch’essa unitaria di due anni; sono previsti cicli di studio particolari, validi anche per l’assolvimento dell’obbligo e riservati agli studi di musica, danza e arti. L’istruzione, in Spagna, si suddivide in:

  1. Education Primaria (Scuola primaria, che va dai sei ai dodici anni).
  2. Education Secondaria (Scuola secondaria, che dura dai dodici ai sedici anni).
  3. Bachillerato (Scuola superiore, che si protrae dai sedici ai diciotto anni).
  4. Formaciòn professional (Formazione professionale, che va dai sedici ai venti anni).

A livello d’istruzione primaria, le discipline obbligatorie sono: conoscenza dell’ambiente naturale, sociale e culturale, educazione artistica, educazione fisica, lingua e letteratura castigliana, lingua e letteratura locale, lingue straniere, matematica, religione (facoltativa). Nella scuola secondaria si studiano: educazione fisica, educazione plastica e visiva, geografia e storia, lingua e letteratura castigliana, lingua e letteratura locale, matematica, religione (facoltativa), scienze sociali, tecnologia. A livello di scuola superiore il curriculum viene stabilito a livello nazionale.

Il Dirigente scolastico è, in Spagna, chiamato, dalla scuola primaria a quella secondaria di secondo grado e professionale, Director, E’, come status professionale, un dipendente pubblico e, pertanto, per accedere all’incarico deve possedere rigorosi requisiti, in altre parole:

–                cinque anni di ruolo come maestros, profesores de enseñanza secundaria, profesores técnicos de formación profesional);

–                cinque anni d’insegnamento nelle aree disciplinari per le quali viene bandita la selezione;

–                un anno d’insegnamento, a partire dalla pubblicazione del bando, presso un’istituzione pubblica “del livello e del tipo corrispondente”;

–                invio, all’atto della richiesta di partecipazione, di un progetto di gestione dell’istituto educativo, che comprenda gli obiettivi da realizzare, le strategie di attuazione e la valutazione.

Il Director è selezionato da una commissione, composta dal 30% dei rappresentanti dell’istituto, di cui il 50% deve appartenere all’assemblea degli insegnanti di ruolo del livello educativo specifico, e dai rappresentanti delle autorità educative delle diverse comunità autonome che ne determinano percentualmente il numero totale. Questi ultimi rappresentanti fissano, come ho sostenuto in Il profilo del Dirigente scolastico nei Paesi dell’Unione europea, edito da Anicia /2017) anche le procedure e i criteri applicativi per la selezione, che, in linea di massima, tengono conto dei titoli accademici e professionali, dell’esperienza e della valutazione del lavoro, che i candidati, ricoprendo ruoli manageriali e d’insegnamento, hanno svolto e realizzato.

I candidati selezionati sono tenuti a sottoporsi a un programma di formazione specifica. Dopo il superamento di tale programma, il candidato viene, per un periodo di quattro anni, nominato dalle autorità educative Director dell’istituto. La nomina è soggetta a rinnovo, sempre quadriennale, se, alla fine dell’incarico, il candidato raggiunge i risultati con una valutazione positiva.

Dirigenti o dipendenti

Dirigenti o dipendenti

di Stefano Stefanel

 

Gli effetti della legge 107/2015, detta anche forse con troppa enfasi “La Buona scuola”, sono stati assorbiti dai docenti in maniera estremamente veloce e sorprendente, e infatti le organizzazioni sindacali trovano molte difficoltà a far sposare forme di lotta massicce contro la legge e i suoi effetti. E’ evidente a tutti coloro che lavorano nella scuola che la legge ha portato molti più soldi, molti più docenti e molte più possibilità ad un mondo che si è sempre lamentato di avere poche risorse e poco personale. Anche gli oggettivi disservizi sono stati vissuti come momenti necessari alla crescita e non come fallimento della legge. Questo non vuol dire che tutti sono contenti, ma solo che l’enfasi contro la legge e i suoi effetti ha avuto durata veramente brevissima.

Succede però che nel momento in cui il personale della scuola accetta gli esiti della legge, a suo tempo quasi unitariamente contestata, nasca la turbolenza nel mondo della dirigenza scolastica, che quella legge l’aveva fortemente appoggiata. A far scattare la scintilla del malcontento e della protesta dirigenziale è stata la valutazione dei dirigenti scolastici con ricaduta su carriera e retribuzione di risultato, che ha determinato una sotterranea ribellione in una parte consistente della categoria. Che i dirigenti scolastici non vogliano essere valutati non è una grande novità: nessun tentativo di valutazione dal 2000 ha avuto successo e nessun dirigente scolastico ha mai manifestato grandi dolori per la sua mancata valutazione. Che nascano proposte di reale mobilitazione da parte della categoria è invece un inedito, anche perché il sindacato che più aveva appoggiato la legge 107, e cioè ANP, ha dovuto scoprirsi improvvisamente movimentista per non perdere iscritti a vantaggio dei sindacati generalisti e da subito contrari alla valutazione (a qualunque tipo di valutazione che non valuti tutti positivamente allo stesso modo, direi io), ma anche di quelli piccoli che stanno nascendo e che si mostrano agguerriti a difesa di una categoria che scopre giorno dopo giorno una vocazione al “lavoro dipendente”.

Il dirigente statale per sua natura è lo stato e come tale gli riesce difficile dissociare il suo ruolo da quello del suo “datore di lavoro”. Questo diventa un vero problema quando il dirigente vive lo stato come una controparte. Nata come Associazione Nazionale Presidi, ANP ha mantenuto la sua denominazione anche dopo la trasformazione dei Presidi e dei Direttori didattici in Dirigenti. La dirigenza pare piaccia più sulla carta che nella sostanza e nella modesta retribuzione, tant’è che da varie parti se ne chiede un ridimensionamento o un annullamento.

Mi pare molto interessante, dal punto di vista professionale e culturale, analizzare il documento del 6 aprile 2017 di ANP titolato “Organizzazione della protesta – Istruzioni per l’uso”. Credo che la lettura di questo documento permetta di verificare nei dettagli la difficile convivenza nella stessa persona del concetto di dirigenza e del concetto di “dipendenza”: i dirigenti per loro natura rappresentano lo stato e sono chiamati a dare esecuzione, attraverso autonome decisioni, a ciò che lo stato stabilisce debba essere eseguito. I dipendenti invece per loro natura eseguono ciò che viene loro indicato da norme e contratti e hanno tutto il diritto di contrastare – entro regole stabilite – quanto il datore di lavoro (in questo caso lo stato) ha definito a livello di indirizzi.

Citerò dunque di seguito le azioni di protesta cercando di inserirle dentro un’analisi del rapporto tra l’essere dirigenti e l’essere dipendenti.

Azione n° 1 – Non compilare il portfolio per la valutazione dei DS. La valutazione dei dirigenti scolastici nasce da precise riserve di legge previste dal d.lgs 165/2001 e ribadite e dettagliate dalla legge 107/2015. Questa disubbidienza civile potrebbe prefigurare la liceità di altre “disubbidienze” del personale dipendente: se un dirigente “impone” determinate procedure previste dalle legge (ad esempio tutto l’iter documentativo dei docenti neo assunti) perché un dipendente non può rifiutarsi di ottemperare visto che il dirigente in quanto dipendente lo ha fatto? In che modo poi un obbligo (l’effettuare l’iter valutativo previsto) può essere disatteso da un dirigente? Anche perché una cosa è il dirigente che per problemi di tempo, di connessione, fisici o personali non riesce a compilare nei tempi previsti il portfolio e un’altra cosa è invece la rivendicazione di non aver compilato il portfolio per protesta. Nel primo caso ci troviamo di fronte a un dirigente che non riesce a far fronte ad una procedura obbligatoria e che si giustificherà o risponderà della mancanza, nel secondo caso invece c’è un dipendente che attua una forma di protesta. Questo dipendente protestatario poi è in una posizione dirigenziale per cui può sanzionare il personale che non attua un suo ordine di servizio. Ci troviamo di fronte ad un dirigente che può dare ordini di servizio al personale, ma che non può riceverli e che disobbedisce ad una precisa norma.

Azione n° 2 – Non operare la chiamata per competenze nel mese di agosto. La legge 107 ha dato al dirigente scolastico la competenza e il potere di effettuare una chiamata diretta dei docenti. Ciò ha una forte ricaduta sulla parte del personale docente interessato alla chiamata in una scuola invece che in un’altra. Più alto è il prestigio della scuola, più vicina è la scuola alla propria abitazione, più la scuola è consona alle proprie ambizioni, più questa chiamata diretta può pesantemente influire sulla vita di un docente. E’ questa una tipica competenza dirigenziale, che non può essere attribuita ad un dipendente. Il fatto che in prima applicazione questo esercizio di potere dirigenziale si sia ristretto a pochi casi, il fatto che tutto sia stato annacquato dentro procedure di mobilità atte a garantire i diritti dei docenti non significa che questa prerogativa non vi sia. In questo caso il dirigente che agisce come un dipendente, cioè antepone i motivi di una protesta legata alla propria retribuzione o alla propria valutazione non ritenuta consona ad una prerogativa stabilita dalla legge, sta anteponendo quelle che sono sue rivendicazioni nei confronti dello stato di cui è dirigente a quella che è una tipica competenza dirigenziale. Rifiutando di operare la chiamata il dirigente delega al Miur il compito di operare quel tipo di mobilità, trasformando una sua prerogativa nel mantenimento di un sistema che non prevede l’intervento dirigenziale nella scelta del personale da assegnare a una scuola.

Azione n° 3 – Manifestare l’indisponibilità ad assumere reggenze per il prossimo anno scolastico. Utilizzare il modello allegato 1. Da inviare entro aprile come preannuncio e come forma di pressione politica; da reiterare nel momento in cui i vari USR comunicheranno l’elenco delle sedi vacanti ed inviteranno a presentare manifestazioni di interesse. E’ noto che una parte delle reggenze viene attribuita a chi si candida e una parte invece viene attribuita d’ufficio. La reggenza è nata quando lo stato ha sancito che per svolgere la funzione dirigenziale bisogna essere dirigenti. Con questa decisione ha azzerato la possibilità che docenti diventino dirigenti facenti funzione (incaricati) acquisendo titoli per pretendere poi un concorso riservato e quindi anche la possibilità che qualcuno possa sostituire il dirigente impedito nelle sue funzioni. Da qui logicamente l’impossibilità di attribuire a docenti incarichi di presidenza o di lasciare scuole senza dirigente. In alcune regioni le reggenze sono veramente tantissime (a memoria direi che le regioni più in difficoltà attualmente sono Veneto, Lombardia e Friuli Venezia Giulia), ma ci sono anche molti idonei in altre regioni (mi pare soprattutto in Campania) che non hanno accettato di assumere una dirigenza in quelle regioni e non hanno perduto il titolo di idoneità. Le reggenze nascono perché il dirigente deve essere sostituito solo da un dirigente (i vicari non esistono più, ma tutti li nominano: altra bella questione dirigenziale, l’attribuzione di poteri delegati a chi non può averne) e questo rafforza la dirigenza. Laddove però ci fosse la possibilità di rifiutare la reggenza ricevuta ecco che ci si troverebbe di fronte ad una dimensione propria del dipendente, che può accettare o meno un incarico nell’ambito del suo rapporto di dipendenza, mentre per sua natura il dirigente deve semplicemente accettare – senza poter esercitare alcuna pressione di tipo politico – ciò che lo stato intende assegnargli. Le molte domande di reggenza indicano l’esistenza di un forte numero di dirigenti che ritiene necessario far funzionare lo stato anche laddove è più scoperto, l’invito a non accettare le reggenze significa invitare da una posizione dirigenziale a lasciare lo stato ad andare verso una sicura inefficienza (se non peggio).

Azione n° 4 – Non avanzare candidature per incarichi non obbligatori conferiti dall’Amministrazione e ricusarli qualora se ne fosse investiti d’ufficio. Per esempio, non candidarsi per assumere l’incarico di coordinatore dei gruppi di ricerca-azione o quella di supporto per la dimensione digitale nell’ambito delle iniziative per la formazione dei dirigenti, che gli USR stanno promuovendo in questi giorni. Dare le dimissioni dagli incarichi non obbligatori già rivestiti. Questo è un altro punto molto interessante, perché mentre l’invito a non candidarsi è un invito che naturalmente ognuno può seguire, anche al di fuori delle azioni di protesta, dimettersi da incarichi già ricevuti non per cause di forza maggiore, ma per decisione di contrasto e di protesta appare quantomeno strano, soprattutto se quell’incarico era stato conferito a seguito di domanda del dirigente. Entro questo perimetro si colloca la questione dei dirigenti scolastici che – come lo scrivente – si sono candidati a far parte dei Nuclei di Valutazione dei dirigenti scolastici. Sul web in gruppi chiusi sono volate parole forti e questa forma di collaborazione nei confronti dello stato e del sistema nazionale di valutazione è stato bollato da molti dirigenti più che come una collaborazione come un “collaborazionismo”. La legge prevede che nel Nucleo vi sia un dirigente, accanto ad un dirigente tecnico (anche facente funzione) e ad un esperto esterno (che potrebbe essere anche un docente). Non vi è motivo per cui un docente non possa valutare un dirigente entro i limiti previsti dalla legge, mentre la legge impone un dirigente nel Nucleo. Anche in questo caso il dirigente scolastico può ritenere non opportuno contribuire a valutare i colleghi (il Nucleo non valuta, trasmette un parare al Direttore generale) e in questo caso non si è candidato. Invece man mano che la valutazione andava avanti e appariva come reale è montata la protesta perché è una valutazione cartacea, perché priva di rapporti col lavoro reale del dirigente e, tra l’altro, effettuata da soggetti privi dei titoli per valutare. I dirigenti valutano i docenti (bonus premiante, anno di prova, chiamata diretta, ecc.) e lo fanno in quanto dirigenti. Ma nel comitato di valutazione ci sono anche docenti che valutano docenti, ecc. Vi è insomma un tentativo del sistema nazionale di istruzione di creare delle strutture valutative che siano parte integrante del sistema stesso. Il fatto di chiedere le dimissioni dagli incarichi significa ritenere che la funzione primaria del dirigente sia quella di essere un dipendente che difende i suoi diritti, che stanno sopra alla sua funzione di organo periferico dello stato. Il fatto poi che la presenza del dirigente scolastico nel Nucleo di valutazione dei dirigenti sia sancita ex lege pare per molti essere una novità nata oggi e che prima nessuno conosceva. La questione della rinuncia agli incarichi non obbligatori mostra la debolezza della dirigenza scolastica laddove si ritiene dipendente del sistema di istruzione e non parte attiva dello stesso.

Azione n. 5 – Manifestare l’indisponibilità a surrogare l’Avvocatura dello Stato per la difesa nel primo grado di giudizio dell’Amministrazione. Utilizzare il modello allegato 2. Da inviare entro aprile come preannuncio e come forma di pressione politica; da reiterare ogni volta che si sia investiti del compito su una vertenza specifica. Anche in questo caso siamo davanti a una scelta sorprendente, perché il rischio è che la scelta fatta da dipendente (non sono disponibile a surrogare l’Avvocatura dello stato) ricada sul dirigente, in quanto sarebbe di fatto una rinuncia alla difesa.

Azione n. 6 – Questionario scuola INVALSI: compilarlo solo nelle voci diverse rispetto allo scorso anno o in quelle in cui i dati siano cambiati. Non compilare le voci rimaste invariate. Applicare la stessa tecnica a tutti i monitoraggi, ricognizioni, richieste dati che dovessero pervenire da ora in avanti. Se vi è modo per inserire commenti liberi, scrivere: “le risposte lasciate in bianco corrispondono a dati già in possesso dell’Amministrazione – riferimento comma 140 articolo unico legge 107/15”. Questa azione in teoria può essere esercitata anche senza avere come scopo la protesta. L’Amministrazione pubblica per sua natura chiede più volte gli stessi dati, ma anche le scuole lo fanno. Le segreterie sono sorde ad ogni indicazione atta a non chiedere dati già in possesso. Anche qui come potrebbe fare un dirigente che si rifiuta di dare dati già in possesso dell’amministrazione a chiedere ai suoi docenti o agli utenti dati già in possesso della scuola? Questa azione applicata dal dirigente potrebbe avere come esito solo la persistenza di dati inesatti o di campi non compilati, applicata invece da parte dei docenti o degli utenti potrebbe produrre anche una paralisi amministrativa con perdite di tempo enormi.

Sono curioso di vedere come andrà a finire l’interessante protesta proposta da ANP o le azioni di contrasto indicate dagli altri sindacati decisamente più generiche. Forse finirà tutto nel nulla visto l’impegno ministeriale a non collegare la valutazione dei dirigenti con la retribuzione di risultato. C’è però una cosa veramente obsoleta che sta nei rapporti tra stato di dirigenti ed è la questione dell’onnicomprensività. Credo che sarebbe necessario rimuoverla (e anche facile farlo) permettendo così che la retribuzione possa essere migliorata da altri incarichi nell’amministrazione e fuori dall’amministrazione anche di tipo formativo. Ma qui entreremmo dentro l’idea di una dirigenza autonoma e poco controllabile da contratti nazionali, con forti tendenze alla differenziazione. Cosa che mi pare pochi vogliano.

L’istruzione e il Dirigente scolastico in Francia

L’istruzione e il Dirigente scolastico in Francia

di Pietro Boccia

 

L’istruzione, in Francia, è obbligatoria dai sei ai sedici anni; quella elementare è articolata in un biennio e in un triennio; la scuola secondaria inferiore, unitaria per i primi tre anni, al quarto anno può diversificarsi per chi frequenterà i licei generali-tecnici o i licei professionali di durata triennale.

Il sistema scolastico francese si articola in:

  • Ėcoles Maternelles (Scuola pre-primaria dai due ai sei anni), facoltativa e gratuita nelle scuole statali.
  • Ėcoles Ėlémentaires (Scuola primaria dai sei agli undici anni), obbligatoria e suddivisa in Cycle des apprentissagges fondmentaux e in Cycle des approfondissements.
  • Colléges (Scuola secondaria dagli undici ai quindici anni), che si suddivide in Lycée generale e in Lycée professionale. In tali istituzioni si studia: educazione fisica e sportiva, lingua francese, fisica-chimica, lingua straniera, matematica, scienze della vita e della terra, storia-geografia.
  • Lycées (Licei dai quindici ai diciotto anni).
  • Grandes Ėcoles (Istruzione superiore a livello universitario).

L’istruzione è, poi, obbligatoria fino alla seconda classe superiore e non è previsto alcun rilascio di certificati. In Francia, il Dirigente scolastico, nella scuola pre-primaria e primaria è denominato Directeur d’école. Continua a professare l’insegnamento, ma può essere dispensato parzialmente o totalmente in conseguenza delle classi che dirige.

L’esonero può essere:

  • parziale quando è responsabile di un numero di classi da 10 a 13 per la scuola primaria o di un numero da 9 a 12 classi per la scuola pre-primaria. Può, inoltre usufruire di un esonero dall’insegnamento di 4 giorni mensili, quando dirige dalle 6 alle 9 classi nella scuola primaria e dalle 6 alle 8 classi nell’istituzione scolastica pre-primaria;
  • totale se ha una responsabilità di un numero superiore a 13 classi nella scuola primaria o superiore a 12 classi nell’istituzione scolastica pre-primaria.

Il Dirigente scolastico che guida e governa i Colléges (Scuola secondaria dagli undici ai quindici anni), è detto Principal e quello che dirige la scuola secondaria superiore (Lycée) viene detto Proviseur. Ambedue hanno, come status, quello di personale dirigente (Personnel de direction). Infatti, dirigono le istituzioni scolastiche in qualità di rappresentati dello Stato e sono soggetti all’autorità del Recteur e dell’Inspecteur d’académie. Il Directeur d’école viene assunto in ruolo sottoponendosi, come candidato, a una commissione, costituita a livello dipartimentale. Tale commissione è composta dall’Inspecteur de l’Education nationale, da un Directeur d’école ed è presieduta da un Inspecteur d’académie o da un suo rappresentante.

I candidati, dopo l’esame del curriculum e aver sostenuto un colloquio, entrano, quando il parere della commissione è positivo, in una liste d’aptitude (graduatoria) redatta ogni anno dai départements.

La nomina in ruolo viene eseguita dall’Inspecteur d’académie. L’assunzione in ruolo del Personnel de direction si ha, invece, per concorso o per chiamata diretta da una liste d’aptitude.

Il candidato che si sottopone al concorso deve superare due prove:

  • la prima è di ammissibilità, ovvero l’esame di un fascicolo personale (informazioni amministrative, profilo storico della carriera, una lettera, contenente la motivazione, e una scheda del parere, a livello gerarchico, sulla candidatura);
  • la seconda prova è di ammissione con la commissione. Essa prevede un tema e un colloquio, che sono rivolti tanto a valutare le conoscenze professionali, fondate sullo studio di un caso concreto concernente l’attuazione della progettazione educativa in un’istituzione scolastica, quanto a verificare la motivazione, le attitudini, la capacità di dialogare e di comunicare.

Lo svolgimento della prova avviene in tre momenti, ovvero due ore di verifica della preparazione, 15 minuti di relazione scritta e 45 minuti concernenti il colloquio.

Il concorso è bandito annualmente e si svolge nel primo trimestre dell’anno in corso. In tal modo, i candidati che superano le prove o che vengono reclutati dalle liste d’aptitude sono assegnati per due anni a un’académie e vengono nominati, per svolgere il ruolo di vice capo dell’istituzione scolastica (in qualità di personnel de direction stagiaire), dal Recteur dell’académie. Per i candidati, assunti con concorso, è obbligatorio un tirocinio di due anni; quelli che, invece, vengono reclutati dalla liste d’aptitude sono tenuti a svolgere un tirocinio di un anno. La“Titularisation” (nomina ufficiale) avviene, di conseguenza, dopo lo svolgimento con successo del periodo di tirocinio.

La valutazione della Dirigenza scolastica

La valutazione della Dirigenza scolastica
Lo stato degli atti e le prospettive

di Francesco G. Nuzzaci

 

I. Premesse storico-normative

I.1. Le disposizioni originarie

Il decreto legislativo 59/98, di attuazione della legge delega 59/97 (c.d. Bassanini 1), confluito nell’articolo 25 del D. Lgs. 165/01, statuisce che I dirigenti scolasticirispondono, agli effetti dell’art. 21, in ordine ai risultati, che sono valutati tenuto conto della specificità delle funzioni e sulla base delle verifiche effettuate da un nucleo di valutazione istituito presso l’amministrazione scolastica regionale, presieduto da un dirigente e composto da esperti anche non appartenenti all’amministrazione stessa.

A seguire, l’articolo 27 del CCNL 01.03.02, comma 10, richiamato nel vigente CCNL 15.07.10, ad integrazione della norma primaria prevede che La valutazione ha carattere pluriennale legata alla durata dell’incarico conferito. Si articola altresì in fasi annuali in funzione della retribuzione di risultato, privilegiando, in tale fase, l’aspetto auto valutativo. Entrambe le tipologie di valutazione sono espresse in forma descrittiva, in ciò già dandosi mostra di volerle differenziare dal modello in uso per la dirigenza, sia amministrativa che tecnica (infra).

I.2. Delle reiterate, e sterili, sperimentazioni

In ragione di questo principio di specialità, dopo qualche estemporaneo tentativo di corrispondere alle previsioni legali e contrattuali, è stato prodotto dall’INVALSI un primo, organico, Sistema sperimentale di valutazione della dirigenza scolastica, in sigla SIVADIS, sempre a base volontaria e articolato su un triennio (dall’a.s. 2003-04 all’a.s. 2005-06), ma rimasto privo di effettività; per essere poi rilevato dall’asserito meno concettuoso e più maneggevole dispositivo, denominato Guida alla progettazione del servizio scolastico (GPSS): un documento di 21 pagine di tabelle, raggruppate in 5 aree – Offerta formativa, Progettazione, Organizzazione, Controllo dell’erogazione, Valutazione – e sviluppanti ben 229 indicatori, da integrare e comprovare con una corrispondente montagna di carte, da cui estrapolare la valutazione del dirigente scolastico: anch’esso puntualmente naufragato e prima di essere messo alla prova.

Ciò nonostante, ancora sperimentazioni, questa volta sulla scia del D. Lgs. 150/09, improntato alla valutazione della performance e al riconoscimento selettivo del merito. Sono state tre e a più ampio spettro, in parte intersecandosi: la Valutazione per lo sviluppo della qualità delle scuole, in sigla VQS (2010-2013) e la subentrante Valutazione e sviluppo della scuola, in sigla VALeS (2012-2015), con in mezzo l’inglobato Progetto Valorizza.

All’interno di VALeS un capitolo è destinato alla valutazione dell’azione del dirigente scolastico, con un protocollo strutturato in indicatori individuati all’interno di 6 macro-aree (Direzione, coordinamento, valorizzazione delle risorse umane; Organizzazione e gestione delle risorse finanziarie e strumentali; Promozione della qualità dei processi interni della comunità professionale; Sviluppo delle innovazioni; Attenzione alle famiglie e alla comunità sociale; Collaborazione con i soggetti istituzionali, culturali, professionali, sociali ed economici del territorio).

VALeS è il fondamento del Sistema Nazionale di Valutazione, di cui al D.P.R. 80/13, seguito dalla direttiva del ministro, n. 11 del 18 settembre 2014 e dalla circolare esplicativa n. 47 del 21 ottobre 2014.

Nell’afferente articolo 6, commi 4 e 5, il nuovo congegno si struttura sulla sequenza Autovalutazione, Valutazione esterna (temporalmente ristretta ad un numero predeterminato di istituzioni scolastiche), Azioni di miglioramento, Rendicontazione sociale; ed è altresì preordinato a evidenziare le aree di miglioramento organizzativo e gestionale delle istituzioni scolastiche direttamente riconducibile al dirigente scolastico, al fine della valutazione dei risultati della sua azione dirigenziale, secondo quanto già previsto dall’art. 25 del D. Lgs. 165/01 e CCNL (ante), ma da raccordarsi con i vincoli del citato D. Lgs. 150/09, in particolare nel punto in cui restringe lo spazio della contrattazione collettiva, ora entro gli esclusivi limiti previsti dalle norme di legge nella valutazione delle prestazioni ai fini della corresponsione del trattamento accessorio (art. 55, confluito nell’art. 40, comma 1, D. Lgs. 165/01).

I piani di miglioramento, con i risultati conseguiti dalle singole istituzioni scolastiche, sono comunicati al direttore generale del competente USR, che ne tiene conto ai fini dell’individuazione degli obiettivi da assegnare al dirigente scolastico in sede di conferimento del successivo incarico e della valutazione.

 

II. La legge 107/15

Sulla valutazione dei dirigenti scolastici l’ultimo intervento normativo è l’articolo 1, comma 93 della legge 107/15, che indica con maggior dettaglio i criteri generali che devono fondarla:

  1. competenze gestionali e organizzative finalizzate al raggiungimento dei risultati, correttezza, trasparenza, efficienza ed efficacia dell’azione dirigenziale, in relazione agli obiettivi assegnati nell’incarico triennale;
  2. valorizzazione dell’impegno e dei meriti professionali del personale d’istituto, sotto il profilo individuale e negli ambiti collegiali;
  3. apprezzamento del proprio operato all’interno della comunità professionale e sociale;
  4. contributo al miglioramento del successo formativo e scolastico degli studenti e dei processi organizzativi e didattici, nell’ambito dei sistemi di autovalutazione, valutazione e rendicontazione sociale;
  5. direzione unitaria della scuola, promozione della partecipazione e della collaborazione tra le diverse componenti della comunità scolastica, dei rapporti con il contesto sociale e nella rete di scuole.

Il comma 94 consente poi che il nucleo di valutazione di cui all’art. 25 del D. Lgs. 165/01 possa essere articolato con una diversa composizione in relazione al procedimento e agli oggetti di valutazione, in cui è parte attiva e integrante quel nucleo dei dirigenti tecnici ad tempus assunti per il triennio 2016-2018 ai sensi dell’art. 19, commi 5-bis e 6 del D. Lgs. 165, cit.

Sulla scorta di tale canovaccio, entro il 31 dicembre 2014 l’INVALSI avrebbe dovuto definire gli indicatori su cui declinare la valutazione dirigenziale in coerenza con i predetti criteri legali e all’interno di una proposta organica poi oggetto di un confronto con le associazioni sindacali e con le associazioni professionali della dirigenza scolastica.

 

III. Verso la configurazione dell’odierno dispositivo

Illustrata alle associazioni sindacali rappresentative una bozza sulla valutazione dei dirigenti scolastici ed acquisito il parere del Consiglio superiore della pubblica istruzione, la (di lì a breve ex) ministra Giannini ebbe ad emanare la direttiva n. 25, datata 28 giugno 2016, che dopo la sua registrazione da parte della Corte dei conti è diventata la direttiva n. 36 del 18 agosto 2016, nella sostanza invariata rispetto all’originaria versione.

Sono seguite poi le prescritte Linee guida, con decreto direttoriale n. 971 del 21 settembre 2016: un’intelaiatura a maglie larghe, come di seguito sintetizzabile.

III.1. Il processo di valutazione è finalizzato alla valorizzazione e al miglioramento professionale del dirigente nella prospettiva del progressivo incremento della qualità del servizio scolastico, accompagnato da iniziative di formazione continua.

III.2. La valutazione è effettuata ai sensi dell’art. 1, comma 93 della legge 107/15 e dell’art. 25 del D. Lgs. 165/01, al fine di contribuire alla trasparenza-efficienza-efficacia dell’azione dirigenziale, tenendosi conto della specificità degli autonomi poteri di direzione, coordinamento e valorizzazione delle risorse umane.

III.3. Essa è formalizzata dal direttore dell’USR, che si avvale delle risultanze istruttorie del nucleo di valutazione, costituito da un dirigente tecnico o amministrativo o scolastico e da due esperti in possesso di specifiche e documentate esperienze in materia di organizzazione e di valutazione. In ogni caso un nucleo deve avere la presenza di almeno un dirigente scolastico, anche qualora dovesse strutturarsi a diversa composizione in relazione al procedimento e agli oggetti di valutazione, ex comma 94, legge 107.

III.4. Oggetto, ponderato, di valutazione sono il comportamento organizzativo, deducibile dal rispetto delle declaratorie di profilo figuranti nelle diverse fonti normative e compendiate nell’art. 25 del D. Lgs. 165/01, e gli obiettivi definiti(?) nell’atto d’incarico o integranti quello in corso a decorrere dall’1 settembre 2016, costituiti dalla triplice tipologia di obiettivi di miglioramento: obiettivi generali individuati dal Ministero, obiettivi legati alla specificità del territorio individuati dall’USR (che possono essere rinegoziati per variabili sopravvenute), obiettivi specifici dell’istituzione scolastica derivanti dal RAV (idem).

III.4.1. Per il triennio 2016/17, 2017/18, 2018/19 gli obiettivi(?) nazionali sono i seguenti:

– assicurare la direzione unitaria della scuola, promuovendo la partecipazione e la collaborazione tra le diverse componenti della comunità scolastica, con particolare attenzione alla realizzazione del PTOF;

– assicurare il funzionamento generale dell’istituzione scolastica, organizzando le attività secondo i criteri di efficienza, efficacia e buon andamento del servizio;

– promuovere l’autonomia didattica e organizzativa, di ricerca, sperimentazione e sviluppo, in coerenza con il principio di autonomia delle istituzioni scolastiche;

– promuovere la cultura e la pratica della valutazione come strumento di miglioramento della scuola, anche attraverso la valorizzazione della professionalità dei docenti.

III.4.2. Gli obiettivi regionali sono diversificati, per numero e modalità della loro formulazione.

III.4.3. Gli obiettivi d’istituto sono desumibili dal RAV e resi coerenti con gli esiti dello stesso.

III.5. Il Nucleo compilerà la valutazione dei dirigenti, graduata sui quattro livelli del pieno raggiungimento, avanzato raggiungimento, buon raggiungimento, mancato raggiungimento degli obiettivi, riferendoli alle tre macro-aree della dimensione professionale:

Direzione unitaria, promozione della partecipazione, competenze gestionali e organizzative finalizzate al raggiungimento dei risultati, con un peso del 60%;

Valorizzazione delle risorse professionali, dell’impegno e dei meriti del personale, con un peso del 30%;

Apprezzamento dell’operato all’interno della comunità professionale e sociale, con il residuo 10%

Nei limiti delle risorse disponibili, la contrattazione integrativa regionale riserverà:

-al pieno raggiungimento una maggiorazione del compenso compresa tra il 10% e il 30% rispetto al trattamento di risultato riconosciuto a livello di avanzato raggiungimento;

-all’avanzato raggiungimento un compenso maggiorato almeno del 5% rispetto al livello buon raggiungimento.

Per quanto al momento è dato di sapere, tra il massimo e il minimo della retribuzione di risultato (primo-terzo livello) ci sarebbero poco meno di 600 euro annui lordo Stato, all’incirca corrispondenti a un netto mensile di 20 euro!

In caso di mancato raggiungimento non è corrisposta nessuna retribuzione di risultato e trova applicazione l’art. 21 del D. Lgs. 165/01.

L’articolo in parola, fatta salva l’autonoma responsabilità disciplinare, sanziona sia il mancato raggiungimento degli obiettivi che l’inosservanza delle direttive imputabili al dirigente, così graduandone le conseguenze: impossibilità di rinnovo dello stesso incarico, revoca dell’incarico e collocamento in disponibilità, recesso dal rapporto di lavoro (quest’ultima residuale, da far valere extrema ratio).

Pur in presenza di una valutazione complessivamente non negativa, la retribuzione di risultato può essere ridotta sino all’80% per colpevole violazione del dovere di vigilanza sul rispetto del raggiungimento degli standard quali-quantitativi del servizio fissati dall’Amministrazione.

III.6. La valutazione è svolta con cadenza annuale per essere correlata alla retribuzione di risultato, da corrispondere entro agosto.

III.6.1. La retribuzione di risultato annuale è definita sulla base della documentazione in possesso del’USR e di quella prodotta/ordinata dal dirigente scolastico. Al momento:

  1. PTOF
  2. RAV
  3. PdM (oltre al monitoraggio del MIUR)
  4. Relazione del NEV, ove presente
  5. Programma annuale
  6. Relazione al Consiglio d’istituto del 30 giugno
  7. Atto d’indirizzo del DS al Collegio dei docenti per l’elaborazione del PTOF
  8. Piano della formazione del personale
  9. Azioni per l’attuazione del Piano nazionale scuola digitale
  10. Piano di alternanza scuola-lavoro (nella secondaria superiore)
  11. Piano annuale per l’inclusione
  12. Patto educativo di corresponsabilità
  13. Regolamento d’istituto
  14. Piano annuale delle attività
  15. Direttiva al DSGA per l’organizzazione dei servizi
  16. Contrattazione d’istituto
  17. Valorizzazione professionale del personale
  18. Fascicolo personale del dirigente
    ……..
  19. Rendicontazione sociale
  20. Strumenti di percezione del servizio.

La retribuzione non è corrisposta qualora, da un’approfondita analisi della predetta documentazione e visita sulla base di un protocollo definito a livello nazionale, il Nucleo (NEV) riscontri gravi carenze nei processi gestionali e organizzativi.

III.6.2. Se elementi di giudizio che possano sfociare in una valutazione negativa si evidenziano in corso d’anno, il Direttore dell’USR può convocare l’interessato in contraddittorio per un primo confronto.

Se ciò nonostante l’esito finale è non positivo, entro i successivi trenta giorni può parimenti darsi luogo al contraddittorio su richiesta dell’interessato, da concludere entro ulteriori trenta giorni.

Il colloquio può altresì essere richiesto entro quindici giorni dal ricevimento della valutazione positiva.

III.6.3. Infine, l’art. 13 della Direttiva dispone che la valutazione per i dirigenti scolastici cui siano stati conferiti incarichi di natura e posizione giuridica diversi da quelli riferiti alla conduzione di un’istituzione scolastica avvenga in accordo tra i responsabili degli uffici/strutture/organizzazioni presso i quali i predetti dirigenti scolastici sono utilizzati/distaccati e il direttore dell’USR in cui questi sono incardinati.

Il processo di valutazione non si estende agli incarichi di reggenza, che continuano ad essere remunerati secondo la previsione del CCNL.

 

IV. Il dirigente scolastico in azione

IV.1. Con la nota esplicativa n.1, prot. 11706 del 21.10.16, integrante le Linee guida, sono stati forniti agli UU.SS.RR., corredati da un apposito Cronoprogramma, alcune indicazioni e orientamenti comuni, in larga parte attuati ovvero in corso di attuazione (dal primo step, Avviso pubblico per individuazione coordinatori e componenti Nuclei, all’ottavo, Piano informazione e formazione DS).

La susseguente nota esplicativa n. 2, prot. 1340 del 08.02.17, contiene Il Portfolio del dirigente scolastico e preannuncia gli ulteriori strumenti di valutazione con cui concludersi il percorso entro agosto 2017 (rispettivamente: Questionari, Protocollo di visita, Modelli per valutazione finale).

IV.2. Il Portfolio, composto da quattro parti, costituisce lo strumento di riferimento per l’autovalutazione e, al tempo stesso, di supporto e accompagnamento a tutto il procedimento, permettendo una sintesi ed un’organizzazione ordinata tra i vari documenti specifici, alcuni ineludibili e altri proposti dal dirigente scolastico: entrambi a fondamento della sua valutazione.

IV.3. La prima parte – Anagrafe professionale – deve essere obbligatoriamente compilata dal dirigente e resa pubblica. Accoglie tutte le informazioni professionali che possano riguardarlo, è aggiornabile annualmente e vi si può allegare il curriculum vitae integrale in formato europeo.

IV.4. La seconda parte – Autovalutazione e bilancio delle competenze – è facoltativa e riservata. Essa si focalizza sulle azioni che il dirigente scolastico ha realizzato e/o favorito in riferimento alle dimensioni professionali previste dal comma 93 della legge 107.

Si compone di cinque sezioni:

  1. Definizione dell’identità, dell’orientamento strategico e della politica dell’istituzione scolastica;
  2. Gestione, valorizzazione e sviluppo delle risorse professionali;
  3. Promozione della partecipazione, cura delle relazioni e legami con il contesto;
  4. Gestione delle risorse, gestione amministrativa e adempimenti normativi;
  5. Monitoraggio, valutazione e rendicontazione.

Il dirigente, secondo la rubrica di riferimento, si assegna un punteggio che va da A (eccellente) a D (aspetto critico), che può anche motivare nell’apposito campo libero per un max di 1.000 battute. Segue in automatico la generazione del diagramma di Kiviat, un grafico radar o a stella che rende di immediata evidenza i punti di forza e di debolezza della sua azione, nell’ottica dello sviluppo e del miglioramento della professionalità.

Potrà, in aggiunta, compilare la sezione Elementi di contesto, altro campo libero in cui descrivere il contesto in cui opera, potendo egli fare riferimento alternativo alla sezione Contesto e Risorse del RAV.

IV.5. La terza parte – Obiettivi e azioni professionali – è obbligatoria e pubblica.

Sulla base delle risultanze del RAV e degli obiettivi inseriti nella lettera d’incarico, il dirigente scolastico dovrà selezionare, indicativamente, non più di due o tre azioni realizzate, con i relativi processi significativi, brevemente descrivendo le une e gli altri nelle corrispondenti colonne del format, con la facoltà di allegare file.

E potrà avvalersi, quale puro e semplice strumento di orientamento professionale, dell’apposito e generoso repertorio (Allegato 3) elencante oltre 150 azioni (!), distribuite in sette Aree di processo con non meno dettagliate suddistinzioni.

Nell’ultima sezione dovrà egli provvedere al caricamento dei documenti non già precaricati in automatico (PTOF, RAV, PdM, eventualmente Monitoraggi e Esiti dei questionari del personale docente e ATA), di cui all’Allegato 1 e che abbiamo elencato al punto III.6.1.

E potrà aggiungerne altri, pochi e significativi che riterrà strettamente necessari, per fornire al Nucleo elementi particolarmente utili per la valutazione relativamente ai criteri generali indicati dalla legge 107.

L’intera procedura deve concludersi entro il 31 maggio 2017.

IV.6. La quarta parte – Documentazione della valutazione – è di obbligatoria competenza del NEV e del direttore dell’USR. Ed è riservata alla sola consultazione da parte degli stessi e del dirigente scolastico valutato.

La valutazione di prima istanza avviene con il supporto dell’apposita Rubrica costituente l’Allegato 2 del Portfolio.

 

V. Criticità e prospettive

V.1. Come ben si vede, la valutazione dei dirigenti scolastici è eminentemente documentale, se non vi siano gravi criticità. Obbligatoria è solo una visita nel corso dell’incarico triennale, peraltro surrogabile con più celeri forme di comunicazione diretta. E può dirsi presidiata da sufficienti garanzie per il soggetto inciso.

Ciò nonostante resta sotto assedio, essendosi realizzata – sia pure con motivazioni opposte – una convergenza tra le associazioni sindacali della scuola, parimenti rappresentate nella nuova area dirigenziale Istruzione e Ricerca, che la vogliono cancellare perché si fonda sull’applicazione del disastro della 107, e l’Associazione sindacale relativamente più rappresentativa della categoria, che la ritiene inutile per lo svuotamento – tutto da verificare – dei poteri dei dirigenti scolastici, susseguente alla sottoscrizione dell’Intesa del 30 novembre 2016 tra la Funzione Pubblica e le confederazioni di CGIL-CISL-UIL, prima, e dell’Accordo del 29 dicembre 2016 tra il MIUR e le stesse sigle di comparto, insieme allo SNALS, poi: con in mezzo associazioni professionali anelanti un modello valutativo in grado di attingere la dimensione educativa di una professione direttiva che non si fondi sulle caratteristiche di managerialità gestionale.

Sotto questo fuoco concentrico l’Amministrazione sembra in procinto di alzare bandiera bianca, essendosi accorta – solo ora? – che la procedura messa a punto dall’INVALSI è troppo complessa ed è stata resa nota troppo tardi per il corrente anno scolastico; che i nuclei di valutazione sarebbero costretti a fare le visite in agosto, dopo gi esami di Stato; che le interviste via skipe non le vuole fare nessuno…

E’ naturale che non lo si possa – per ora, almeno – dirlo apertamente, ma la nota MIUR n. 2182 del 28.02.17 è emblematica. S’intitola Lo sviluppo del sistema nazionale di valutazione per l’a.s. 2016/17 e rappresenta la necessità di armonizzare i processi valutativi in esito alle innovazioni recate dalla legge 107/15, con rendicontazione alla scadenza del triennio (31 agosto 2019).

Pertanto le istituzioni scolastiche autonome dovranno rivedere le analisi del precedente RAV attraverso il questionario scuola e di percezione, con eventuale rimodulazione del Piano di miglioramento, che è il cuore della valutazione del dirigente scolastico. Operazione necessaria laddove vi sia discordanza tra la definizione degli obiettivi interni all’incarico del dirigente scolastico e le priorità del RAV. E, naturalmente, per la definizione dei tempi e delle modalità di utilizzo degli strumenti di analisi, monitoraggio e la rendicontazione del RAV, si rimanda alle note che verranno emanate.

La successiva nota n. 3111 del 21.03.17 conferma che la ridefinizione del RAV per l’anno in corso richiede la piena disponibilità di dati aggiornati. E che per procedere alla loro raccolta deve essere compilato on line il Questionario scuola da parte del dirigente, predisposto da INVALSI e a partire dal 27 marzo 2017, da concludere entro il 10 aprile 2017: termine da ultimo prorogato di ulteriori dieci giorni dalla nota ministeriale n. 3678 del 05.04.17.

Dopodiché l’INVALSI dovrà restituire alle istituzioni scolastiche i dati siccome rielaborati ed integrati con i relativi valori di riferimento (benchmark) all’interno della Piattaforma operativa unitaria in cui sarà redatto il RAV.

V.2. Insomma – adesso è proprio chiaro – per il corrente anno scolastico, sostanzialmente agli sgoccioli, si traccheggerà.

Ma si potrebbe pure, e si dovrebbe, attivare un percorso di sincero dialogo e di ricercata fattiva condivisione con i diversi soggetti istituzionali direttamente interessati, dopo i ripetuti fallimenti di un supponente approccio autoreferenziale e tecnocratico, di esperti estranei al mondo della scuola o che dalle rogne quotidiane della scuola sono scappati per approdare nelle vellutate stanze ministeriali e subito smarrendo la loro memoria.

Di modo che l’ambizioso – o pretenzioso? – schema legale statuito dalla legge 107, lo si vorrebbe interpretato con intelligenza e azionando il buon senso, provando a costruire modelli che funzionino, magari sulla falsariga di quello che, collaudato da due lustri di sua applicazione, valuta regolarmente – e remunera generosamente – la dirigenza amministrativa e tecnica del MIUR; peraltro richiamato da CSPI in sede del parere sullo schema di Direttiva reso il 15 giugno 2016, per significare che gli obiettivi dell’incarico dirigenziale siano specifici, misurabili, ragionevolmente realizzabili e collegati a precise scadenze temporali, ai comportamenti organizzativi posti in essere e alla capacità di valutazione differenziata dei propri collaboratori.

Trattasi di un protocollo codificato nella direttiva MIUR n. 4072 del 12.05.05. e replicato con il D.M. n. 971 del 25.11.13, che si compendia in una sola scheda SOR (Scheda di programmazione degli obiettivi e dei risultati), eventualmente integrabile da una seconda scheda denominata EDE (Elementi di difficoltà evidenziati).

L’intero costrutto è essenziale, chiaro, maneggevole e trasparente: con pochi obiettivi concordati e con un solo valutatore, senza che altri soggetti entrino in scena se non in via eventuale.

Pochi obiettivi prioritari e qualificanti; soprattutto operazionalizzati e assistiti dall’assegnazione di inerenti e specifiche risorse finanziarie, umane e strumentali per poterli conseguire: quindi riassunti in un punteggio complessivamente pari a 100, con ulteriori 10 punti assegnabili dal valutatore per premiare il comportamento organizzativo (esplicitato in tre righi sulla scheda SOR: Analisi e programmazione, Gestione e realizzazione, Relazioni e coordinamento), ovvero per compensare, in una sorta di paracadute, le difficoltà evidenziate dal valutato nella scheda EDE.

Certamente, questo modello andrebbe adattato – ma non stravolto e/o inutilmente appesantito – alla peculiarità delle istituzioni scolastiche, non assimilabili ad un ufficio amministrativo siccome strutturalmente contrassegnato da procedure in larga prevalenza standardizzate per la produzione di atti giuridici esenti dai canonici vizi di legittimità (incompetenza, eccesso di potere, violazione di legge).

Sono esse piuttosto, e propriamente, organi-enti dotati di autonomia funzionale alla produzione di un servizio tecnico, d’indole immateriale (istruire, educare, formare), mediato da organi collegiali con poteri deliberanti, idonei a esprimere determinazioni volitive finali, ed erogato da soggetti professionali la cui azione, connotata da ampi margini di discrezionalità, va parimenti coordinata e condotta a sistema dal dirigente preposto alla conduzione di queste, molto particolari, strutture organizzative, caratterizzate dai c.d. legami deboli, in cui l’interpretazione prevale sull’ordinata esecuzione, con la conseguenza della non prevedibilità-omogeneità degli esiti, secondo un rigido nesso di causalità meccanica.

Sicché le priorità del modello ministeriale poc’anzi sunteggiato andrebbero invertite, nel senso che il peso predominante non può essere quello dei risultati, attingibili con strumenti quantitativi (valutazione di prodotto), bensì dei comportamenti organizzativi, essenzialmente rilevabili con un sistema di indicatori e descrittori la cui frequenza e la cui intensità siano, convenzionalmente, ritenuti significativi, in termini di causalità adeguata, salvo verifica e loro consequenziale rimessa a punto (valutazione di processo).

Dovrebbe dunque costruirsi – sull’intelaiatura della legge 107 – questo sistema di indicatori e descrittori, con parametri quanti-qualitativi e differenziandoli nei pesi ad essi attribuiti; che siano nella diretta disponibilità del dirigente scolastico.

Ed è lecito pretendere una rigorosa definizione di obiettivi, ovvero formulazioni linguistiche di univoco significato, suscettibili di cadere sotto il dominio dei sensi, vale a dire operazionalizzate; senza inutili e devianti aggettivazioni.

Obiettivi che dovranno poi essere formalizzati in ogni provvedimento d’incarico e/o integrati, e concordati, anche nel corso del rapporto.

Obiettivi, non declaratorie di profilo, giustamente stigmatizzate dagli organi di controllo (cfr., da ultimo, Corte dei conti per la regione Sicilia, 04.03.14), che, fotocopiate, ridondino nei predetti provvedimenti e che delineano – con parossistica reiterazione – semplicemente il perimetro dell’oggetto dell’incarico, per definizione insuscettibili di essere perseguite!

Avviso 5 aprile 2017, AOODGSIP 1841

Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca
Dipartimento per il sistema educativo di istruzione e di formazione
Direzione Generale per lo Studente, l’Integrazione e la Partecipazione

Avviso 5 aprile 2017, AOODGSIP 1841

Procedura per il conferimento di incarico dirigenziale di reggenza Ufficio V della Direzione Generale per lo studente, la partecipazione e l’integrazione.

Si rende noto che, a decorrere dall’11 aprile p.v., sarà vacante un posto di funzione dirigenziale non generale di reggenza dell’Ufficio V della Direzione Generale per lo studente, la partecipazione e l’integrazione.
L’incarico di reggenza di tale Ufficio sarà conferito a coloro che sono già titolari di incarico dirigenziale. Conseguentemente non verranno prese in esame le domande di candidati privi di tale requisito.
Ufficio V
Politiche sportive scolastiche
Livello retributivo: B
Competenze (di cui al D.M. 26 Settembre 2014, n. 753)
Elaborazione degli indirizzi e delle strategie nazionali in materia di rapporti delle scuole con lo sport; rapporti con il CONI in merito allo sviluppo di iniziative nazionali per la promozione dell’attività motoria a scuola; coordinamento della Conferenza nazionale dei coordinatori di educazione fisica.
Linee di indirizzo per l’educazione fisica nella scuola primaria.
Monitoraggio relativo all’insegnamento dell’educazione fisica nella scuola secondaria di primo e di secondo grado.
Elaborazione delle linee di indirizzo per l’attività di avviamento alla pratica sportiva e dei campionati sportivi scolastici, da realizzare in collaborazione con il CONI, il Comitato italiano paralimpico e le Federazioni sportive nazionali.
Coordinamento dell’attività sportiva scolastica internazionale e partecipazione all’International school sport federation.
Promozione di iniziative nazionali di informazione e sensibilizzazione sull’educazione fisica e l’importanza dell’avviamento alla pratica sportiva, e di promozione del valore socio-educativo dello sport.
Gli interessati potranno partecipare alla procedura comparativa compilando il modello allegato alla presente (allegato 1) e trasmettendolo esclusivamente tramite posta elettronica certificata (PEC), unitamente al proprio curriculum vitae dettagliato, aggiornato e sottoscritto, entro e non oltre le ore 23,59 dell’11 aprile p.v all’indirizzo dgsip@postacert.istruzione.it .

IL CAPO DIPARTIMENTO
Rosa De Pasquale

Il dirigente può assegnare qualunque docente alle ore di potenziamento

Il dirigente può assegnare qualunque docente alle ore di potenziamento

di Cinzia Olivieri

 

Sussiste, a seguito della riforma attuata con la legge 107/2015, il potere del Dirigente Scolastico di assegnare, nell’ambito dell’organico dell’autonomia, un insegnante già “curriculare” a cattedra di potenziamento, in coerenza con il PTOF, definito anche in base alle priorità delineate nel RAV ed agli obiettivi indicati nel piano di Miglioramento.

È quanto sostanzialmente ha riconosciuto il Tribunale di Napoli Sezione Lavoro con decreto emesso nell’ambito di un procedimento cautelare, promosso avverso la decisione del dirigente di un istituto di affidare le 18 ore della cattedra di potenziamento ad un unico docente che aveva iniziato a prestare servizio in qualità, nel caso di specie, di titolare della cattedra di educazione artistica a settembre 2013, per effetto di trasferimento disposto dall’USR Campania su una cattedra oraria esterna (cd. COE), prima di 10 ore e poi di 12 con completamento presso altra scuola.

Quanto ai fatti di causa, nell’anno scolastico 2016-2017 l’Ufficio Scolastico ha stabilito che nell’organico dell’autonomia della scuola interessata fossero incluse per la classe di concorso in questione, oltre le preesistenti tre cattedre di 18 ore e la Cattedra Oraria Esterna (COE) di dodici con completamento, anche una cattedra di potenziamento di 18 ore. Per effetto della conseguente riorganizzazione, essendosi resa disponibile la cattedra interna, in seguito ad assegnazione del potenziamento, la ricorrente ha avuto la possibilità di completare il suo insegnamento presso l’istituto.

Il Dirigente, che ai sensi del comma 18 dell’art. 1 della legge 107/2015,”individua il personale da assegnare ai posti dell’organico dell’autonomia”, in coerenza con il raggiungimento degli obiettivi previsti nel Piano Triennale dell’Offerta Formativa, ha deciso quindi, nell’ambito delle sue competenze, come utilizzare i docenti sui posti comuni, di sostegno e di potenziamento e di non frazionare le ore di potenziamento tra due o più docenti, ritenendo tale scelta più funzionale al migliore risultato, assegnando la ricorrente interamente su tale cattedra.

Sono state ritenute significative dal Tribunale di Napoli le norme contenute nei commi 5, 64, 68 dell’art. 1 della legge 107/2015, che disciplinano il cd. “Organico dell’autonomia”.

In particolare il comma 5 prevede: “Al fine di dare piena attuazione al processo di realizzazione dell’autonomia e di riorganizzazione dell’intero sistema di istruzione, è istituito per l’intera istituzione scolastica, o istituto comprensivo, e per tutti gli indirizzi degli istituti secondari di secondo grado afferenti alla medesima istituzione scolastica l’organico dell’autonomia, funzionale alle esigenze didattiche, organizzative e progettuali delle istituzioni scolastiche come emergenti dal piano triennale dell’offerta formativa predisposto ai sensi del comma 14. I docenti dell’organico dell’autonomia concorrono alla realizzazione del piano triennale dell’offerta formativa con attività di insegnamento, di potenziamento, di sostegno, di organizzazione, di progettazione e di coordinamento”.

Ha rilevato pertanto il Giudicante: “Risulta già dalla lettura delle norme che l’organico dell’autonomia è concepito come un corpus unitario nel quale confluiscono senza distinzione alcuna tutti i docenti, oltre a quelli curriculari di sostegno e di potenziamento anche quelli a cui vengono affidati compiti di coordinamento e progettazione. Nella prospettiva delineata dal comma 5 per cui l’organico dell’autonomia è funzionale a realizzare in modo effettivo l’offerta formativa, tutti i docenti devono contribuire alla sua piena attuazione e dunque possono essere destinati – fermo il possesso dei titoli abilitanti e/o delle necessarie competenze – ad attività varie di insegnamento, potenziamento o, se docenti di staff, ad attività di coordinamento e organizzazione. Quanto previsto dal legislatore è stato oggetto di ulteriore specificazione nelle circolari emanate dal MIUR in fase di prima applicazione della normativa di riforma, richiamate dalla difesa della scuola. In particolare la circolare n. 2582 del 5.09.2016 ha ribadito che “tutti i docenti dell’organico dell’autonomia contribuiscono alla realizzazione dell’offerta formativa” e che “non esiste distinzione contrattuale tra docenti curricolari e docenti di potenziamento, ma che, in coerenza con quanto previsto dal comma 63, art. 1, legge 107/2015, nell’organico dell’autonomia confluiscono posti comuni, posti per il sostegno e posti per il potenziamento dell’offerta formativa”. Dunque l’organico dell’autonomia, nell’inglobare unitariamente tutti i docenti dovrebbe consentire, per un verso, il definitivo superamento della distinzione tra organico di diritto e organico di fatto che per molti anni ha improntato la gestione del personale docente e, per altro verso, rappresentare un precipuo strumento di flessibilità didattica e organizzativa, per consentire alla scuola di ideare ed attuare obiettivi di lungo periodo ed azioni virtuose di miglioramento (cf su questo la circolare n. 2805 dell’11.12.2015)”.

Per l’effetto il Tribunale di Napoli, rigettando il ricorso, ha ritenuto pienamente legittima l’assegnazione operata dal dirigente, in grado di “garantire agli studenti il potenziamento delle conoscenze” anche in quanto coerente “con le esigenze didattiche della scuola, scaturite dalle priorità delineate nel RAV e dagli obiettivi indicati nel piano di Miglioramento”.

Se ne desume quindi che non esiste una minore autorevolezza del docente di potenziamento ovvero una sorta di “debolezza” della cattedra relativa né appare assumere rilievo il consenso del docente nella decisione del dirigente.

Il profilo del dirigente scolastico tra vincoli e opportunità

Il profilo del dirigente scolastico tra vincoli e opportunità

di Francesco G. NUZZACI


– Indice –
1. Ancora alla ricerca di un nuovo profilo? Sì, ma…
2. Dicesi dirigente
3. Il dirigente nella Buona scuola
4. Davanti a un bivio?
5. Anzitutto l’arte di levare
6. E poi l’arte di aggiungere: con mirata essenzialità
7. Un dirigente valutato
8. La risoluzione dell’abissale sperequazione retributiva: ora, o chissà quando