Il middle management
di Maurizio Tiriticco e Alessandra Silvestri
L’Atto di Indirizzo per il 2021 della Ministra dell’Istruzione Lucia Azzolina, per quanto concerne le attività di un’istituzione scolastica, propose, per la prima volta, il cosiddetto middle management: ovvero l’insieme delle azioni necessarie ad una organizzazione al fine di raggiungere determinati obiettivi. Il che si realizza mediante la combinazione e la valorizzazione di tutte le diverse risorse umane presenti in una struttura lavorativa, permettendone un proficuo coordinamento. In tal modo è possibile avviare una produttiva collaborazione all’interno dell’intera struttura tra il vertice, i singoli operatori e gli stakeholders, ovvero i soggetti che direttamente o indirettamente sono coinvolti in un progetto o nell’attività di un’istituzione o di una qualsiasi azienda.
In questa prospettiva, spetta proprio al middle management la funzione di integrare la rigidità delle norme e la discrezionalità dei singoli, l’immaterialità degli obiettivi e la concretezza delle azioni per conseguirli, il mantenimento dello status quo e l’innovazione, l’azione individuale e quella collettiva.
Lucia Azzolina, nel suo Atto di Indirizzo, afferma che è necessario regolamentare e riconoscere contrattualmente e giuridicamente quanto il personale della scuola fa, per passione, competenza, deontologia e motivazione intrinseca, svolgendo al meglio i compiti assegnati dalla Dirigenza scolastica per la gestione efficiente ed efficace dell’organizzazione complessa, qual è diventata la scuola dopo l’avvio dell’autonomia: si veda al proposito il dpr 275/1999.
La scuola è un’organizzazione complessa: sia per quanto concerne le finalità, in quanto deve soddisfare diritti costituzionalmente riconosciuti, come il diritto all’apprendimento e al successo formativo delle studentesse e degli studenti, sia per quanto riguarda le azioni, che richiedono a ciascun operatorecondivisione, responsabilità, iniziativa. La scuola èun’organizzazione complessa anche in quanto è un’“istituzione autonoma” che deve cooperare, per raggiungere le sue finalità, con altre Istituzioni autonome (altre istituzioni scolastiche, Enti locali, Aziende Sanitarie locali, famiglie, altre istituzioni del territorio), con cui poter creare quelle sinergie utili per migliorale costantemente la qualità del servizio offertoed il raggiungimento delle finalità e degli obiettivi che si sono liberamente indicati e adottati. Ed è complessa anche per le dimensioni organizzative, in quanto l’istituzione scolastica a volte, a causa di dimensionamenti “selvaggi”, opera con 1200 studenti e rispettive famiglie, se non di più, con diversi sindaci, con collegi di un centinaio di docenti ed oltre.
Per un’efficace gestione di questa complessità, negli anni, si è cercato di creare un middle management, prima con la creazione delle cosiddette funzioni obiettivo, diventate poi funzioni strumentali, e, ultimamente, con la Legge 107 del 2015, con l’assegnazione al Dirigente scolastico, ai sensi del comma 83 dell’unico articolo, della possibilità di poter disporre di uno staff, sino al 10% dei componenti del collegio docenti, completando così un percorso che già la Legge n. 59 del 1997 aveva individuato come necessario per dare gambe all’autonomia delle Istituzioni scolastiche.
In tale contesto/scenario la formazione e la concorrenza progettuale del middle management alla qualità del servizio è diventata indispensabile, e proprio in forza dell’autonomia, che ha aperto spazi organizzativi che riguardano le varie funzioni interne alla scuola, con riferimento ai servizi forniti e alle progettualità generali. Queste prefigurano spazi da gestire con modelli cosiddetti adocratici, che sono opposti a quelli burocratici. L’adocrazia è un neologismo sincretico che deriva dal latino ad hocovvero ‘su misura’, o ‘appropriato’, e dal suffisso crazia, dal greco antico kratèin (κρατεῖν), che significa ‘governare’. Questa struttura organizzativa è caratterizzata da grande capacità di adattamento.Pertanto l’organizzazione deve essere snella a tutti i livelli, dinamica, e con poca formalizzazione. Pertanto,un avvio intelligente e condiviso di una simile operazione ricopre una grande importanza.
Tutte le moderne teorie sul management fanno riferimento, sia pure con concezioni e approcci diversi, alle interazioni strutturali tra le varie parti dell’organizzazione, alle influenze dell’ambiente, alle relazioni dei soggetti coinvolti e ai loro ruoli, anche se gli sviluppi più recenti insistono sulle variabili soft, quali il benessere, il clima, l’empowerment, ovvero “laconquista della consapevolezza di sé e del controllo sulle proprie scelte, decisioni e azioni, sia nell’ambito delle relazioni personali sia in quello della vita politica e sociale”, la leadership, il sensemaking, ovvero la disciplina che studia la produzione di senso, dai miti alsignificato delle organizzazioni sociali, e il cosiddetto apprendimento organizzativo. Conseguentemente, dovremmo veramente avere il coraggio di ripensare la scuola, coniugando lo sviluppo organizzativo con lo sviluppo professionale, l’efficienza con l’efficacia, il management diffuso con una leadership diffusa.
In relazione a quanto detto fin qui ci soccorre una serie di sudi che riguardano il rapporto che si crea tra il SOGGETTO che opera in una organizzazione e gli OBIETTIVI che l’organizzazione si propone di realizzare. Ed in questo rapporto/legame l’attenzione e l’azione del DIRIGENTE deve essere sempre duplice e coordinata. A questo proposito ci soccorre un testo, datato, ma sempre attuale: R. R. Blake e J. S. Mouton, “Gli stili di direzione”, Etas Kompass, Milano, 1969. Ne risulta che il dirigente ottimale è colui che attende unitariamente e con azioni coordinate sia alla realizzazione degli OBIETTIVI che ad una continua ed operativa attenzione alle operazioni che attendono ai SOGGETTI che sono tenuti a realizzarli.
A proposto dei componenti dello staff, l’art. 21 della legge 15 marzo 1997, n. 59 prevede al comma 16 la necessità di una diversa articolazione della funzione docente. Ciò soddisfa le esigenze di un’organizzazione complessa che punta al successo formativo, e costituisce un giusto riconoscimento delle azioni condotte dai docenti.
In tanti anni di contrattazione sindacale non si è mai voluto affrontare o almeno discutere, di un riconoscimento giuridico e contrattuale delle figure dei collaboratori del Dirigente Scolastico, dei componenti lo staff, dei responsabili di plesso e preposti alla sicurezza, degli animatori digitali, del team per il Codice Amministrazione Digitale, dei coordinatori di classe, dei responsabili di dipartimento, dei responsabili della progettualità sollecitata dal Ministero e dall’Europa, dei docenti incaricati di svolgere funzioni strumentali, dei docenti tutor per l’alternanza scuola lavoro e dei docenti neo-immessi, dei docenti referenti per l’inclusione, per il cyberbullismo, dei docenti mentori per il Progetto Formativo Individuale previsto dall’art.4 del Decreto Legislativo 61 del 2017 sulla formazione professionale.
E, riguardo al middle management, ci si è limitati aflebili riconoscimenti economici che, più che incoraggiare, spingono i docenti a disdegnarli, a volte pur avendone interesse. Nell’atto di indirizzo della Ministra per il 2021, oltre al riconoscimento giusto ed opportuno del ruolo del middle management e della necessità di arrivare ad una definizione per legge e tramite un dispositivo contrattuale, si è anche previsto che la selezione dei futuri Dirigenti Scolastici prediliga o sia limitata, appunto, ai componenti del middlemanagement.
Questa ipotesi ha scatenato presso molti docenti commenti variopinti, retropensieri e atteggiamenti di disapprovazione che, purtroppo, si riscontrano nell’ultimo decennio di fronte ad ogni novità. Sarebbeopportuno, invece, assumere atteggiamenti professionali di confronto e di dialogo e sollecitare il Ministero e le Organizzazioni Sindacali ad affrontare e trovare soluzioni che riconoscano il merito e l’impegno dei docenti che si impegnano a dedicare tempo e passione per migliorare la propria scuola prima come docenti e poi anche come Dirigenti scolastici.
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