Il Dirigente scolastico
La comunicazione, il management e la leadership o leadershare per la governance delle scuole, come organizzazioni complesse

di Pietro Boccia

 Il comunicare non corrisponde solo al parlare. Ci sono, infatti, tre codici della comunicazione che si diversificano e si completano reciprocamente. Il primo è verbale (i contenuti della comunicazione: parole, linguaggio, gergo e così via). Il secondo è non verbale (posizione del corpo, contatto visivo, gestualità, abbigliamento e così via). Il terzo è paraverbale (tono della voce, altezza della voce, ritmo e velocità – numero di parole nell’unità di tempo-, sottolineature, esitazioni – non volute -, pause – volute -, volume del parlato determinato da quanto tempo si parla prima di lasciare la parola all’interlocutore-).

Secondo Mehrabian(Nonverbal Communication, 1972), le persone decretano il nostro successo (o insuccesso) secondo quanto siamo credibili, quando parliamo, analizzando prima di tutto il non verbale (55%) e il paraverbale (38%), fattori spesso del tutto estranei al contenuto di quanto affermiamo.

Per questo motivo, riteniamo importante rafforzare proprio questi aspetti. E così, per migliorare la nostra immagine, spendiamo molto nel non verbale, vale a dire in abiti, parrucchiere, cosmetici, profumi, palestra e accessori. Ilverbale è, invece, rappresentato soltanto dal 7%. I tre codici, per comunicare correttamente, dovrebbero armonizzarsi tra loro; per un efficace rapporto comunicativo, la voce, l’intonazione e l’espressione dovrebbero sincronizzarsi perfettamente.

Un utilizzo congiunto dei diversi codici comunicativi produce risultati più efficaci (la comunicazione efficace). Anche l’apprendimento varia al variare delle tecniche comunicative e, dunque, dei diversi canali di percezione.

La comunicazione può diventare efficace applicando alcune semplici regole, quali:  –  adoperare il pronome noi, trasformando, ad esempio, la frase le idee che io intendo presentarvi consistono in nella frase le idee che noi vedremo insieme consistono in (…). Con la seconda frase, infatti, viene proposto qualcosa che coinvolge tutti.  Il noi, cioè, crea spirito di appartenenza, di solidarietà e spirito di gruppo;

• impiegare il verbo indicativoal posto del condizionale; ad esempio, invece di dire domani ti inviterei al teatro, sarà opportuno dire domani ti porto al teatro.

    Nel primo caso prevale, difatti, una situazione d’incertezza, che potrebbe portare a una risposta negativa; ciò è meno probabile, viceversa, nel secondo caso;

• servirsi delle espressioni a suggestione positiva: è regola essenziale della comunicazione proporre il messaggio sempre in termini positivi, poiché l’obiettivo è quello di generare nell’ascoltatore una sensazione di sicurezza e di certezza.

   La legge n. 150 del 7 giugno 2000(Disciplina delle attività di informazione e di comunicazione delle pubbliche amministrazioni) rappresenta gli esiti della normativa n. 241/1990, come legge che predispone l’amministrazione pubblica al servizio dei cittadini. La legge n. 150 individua, perciò, le attività di informazione e di comunicazione interna ed esterna.

    La comunicazione istituzionale ha il compito di evitare lo scollamento tra i bisogni sociali e le dinamiche di innovazione istituzionali (per esempio la costante domanda culturale e la crescita di nuovi bisogni come l’informatica e la lingua inglese). L’intelaiatura dell’utenza scolastica è ampia; essa va dai fruitoripiù diretti (studenti, genitori, personale scolastico), agli stakeholders.

      I target di riferimento sono: la famiglia;  la società civile; il mondo produttivo;gli Enti locali;  il personale della scuola.

   La comunicazione esterna e interna ha, come presupposizioni, la credibilità, la trasparenza, i valori, l’interazione sociale e la relazione empatica.

     Il Dirigente scolastico: manager e leader

L’articolo 3 del Decreto Legislativo n. 29/1993, attuativo dalla riforma dell’organizzazione amministrativa della Legge Delega n. 421/1992, sostiene che compete al Dirigente scolastico non solo gestire a livello finanziario, tecnico e amministrativo la scuola, che dirige, ma anche adottare e sottoscrivere autonomamente ogni atto che  impegna l’amministrazione scolastica.

Il Dirigente per conseguire risultati con efficienza ed efficacia  deve, pertanto, essere manager e leader. Egli, come manager, progetta, pianifica, gestisce e controlla le attività dell’istituzione scolastica.  Ogni manager ha, come interessi determinanti, il conseguimento dei risultati e le relazioni interpersonali.

     Nel primo caso (coneguimento dei risultati) il manager è concentrato sul compito; nel secondo (relazioni interpersonali) rivolge, invece, l’interesse alle persone.

    Per il Dirigente scolastico l’attività di management è la capacità di trasformare gli input in output attraverso un processo di progettazione, organizzazione del lavoro, nonché di controllo e di stima valutativa dei risultati raggiunti. Il management è, dunque, un insieme di azioni da porre in essere affinché la scuola, come tutte le organizzazioni complesse, possa perseguire gli obiettivi prefissati e fare scelte adeguate.

    Il Dirigente, come leader, propone, viceversa, un obiettivo da raggiungere, sollecitando e attivando partecipazione, condivisione e coinvolgimento. Egli deve essere un esempio e un modello. Il leader, coprendo, così, posizioni e ruoli di prestigio tra pari, si pone, come uno stratega, all’avanguardia.

          Ogni Dirigente deve, in realtà, svolgere contemporaneamente un insieme di leadership, vale a dire.

• culturale, per attuare, condividendolo e sviluppandolo con il personale e con gli stakeholder, ilpiano triennale dell’offerta formativa;
• educativa, per promuovere ogni forma di apprendimento, e per realizzare il successoformativo degli allievi;
• strategica, per percepire i bisogni del personale, degli allievi e del territorio, e riportarli,attraverso la mediazione e la negoziazione, all’emersione e a sintesi per favorirne il successo.  La leadership nella conduzione di un’organizzazione complessa

La leadership si qualifica in base all’approccio teorico. Essa, in senso più generale, è considerata  come una relazione sociale che, realizzandosi in un particolare contesto, esige scelte di principio e di comportamento.

Nelle organizzazioni complesse, di norma, ci sono due stili di leadership contrapposti: – uno stile che si concentra soltanto sui risultati – autocratico o paternalistico, che ordina o persuade i suoi dipendenti -;

– uno stile, che  coinvolge  tutti per il miglioramento dei processi e il raggiungimento degli obiettivi previsti (democratico e consultivo).

      La contrapposizione di leadership viene superata nel 1964 da Robert Blake e Jane Mouton, che, invece, propongono e manifestano non solo il bisogno di preoccuparsi per le persone ma anche per la produzione. La preoccupazione per le persone indica il grado in cui un leader considera le esigenze dei membri del gruppo, i loro interessi e il loro sviluppo personale; quella per la produzione fissa, al contrario, il livello di enfasi che il leader pone su obiettivi, efficienza organizzativa e produttività.

    Blake e Mouton indicano cinque modelli di leadership, che mettono in stretta corrispondenza entrambi gli stili:

  1. il modello autoritario/aggressivo

• esige che ogni cosa venga realizzata alla sua maniera;
• predilige parlare piuttosto che ascoltare;
• è disinteressato alle opinioni degli altri;
• assume comportamenti aggressivi quando si sente sfidato;
• è tenace nel portare a termine tutto quello che inizia a fare;
• verifica, monitora e controlla direttamente il personale dipendente.

2. il modello sollecito

• è preoccupato per ogni interazione umana;
• predilige mettersi a disposizione di tutti e vuole piacere al prossimo;
• si sottrae agli scontri aperti e, nei momenti di difficoltà e di conflitto, cerca di calmaregli animi anche con lusinghe;
• pretende e si impegna per un ambiente scolastico sereno e appagato;
• magnifica ogni forma di successo anche con l’adulazione;
• è incurante delle disattenzioni e delle prestazioni non adeguate degli altri;
• predilige il management corale e collettivo;
• è premuroso e sollecito.

                                              3. il modello motivazionale

• si mette d’accordo sugli obiettivi con l’intento di acquisirli;
• controlla e si accerta delle prestazioni in rapporto agli obiettivi;
• appoggia e aiuta tutti nel ricercare soluzioni alle prestazioni che non risultano adeguate;
• affronta ogni problema con ordine e tranquillità;
• condivide e valuta tempestivamente i piani d’intervento;
• motiva tutto il personale nelle decisioni che intraprende;
• delega con facilità e a tempo opportuno gli altri;
• assume impegni e prende decisioni quando è opportuno e nel modo giusto.

4. il modello amministrativo

• opera seguendo regole prestabilite;
• è un tradizionalista;
• è attendibile e credibile;
• è preciso piuttosto che creativo.

5. il modello passivo o politico

Lo stile di leadership passivo o politico è caratterizzato da una dirigenza che ritiene di essere frustrata e disillusa e, perciò, non rivolge l’attenzione verso gli altri né l’interesse verso i risultati da raggiungere. Si ha, quindi, un comportamento passivo o politico.

Ogni Dirigente scolastico conil comportamento passivo:

• agisce e fa solo quello che gli viene richiesto;
• è contrario ad ogni tipo di cambiamento;
• risulta negligente quando non viene monitorato e controllato;
• rimprovera tutti i dipendenti e collaboratori, accusandoli di aver prodotto condizioni inaccettabili.

Il Dirigente scolastico con il comportamento politico, è, invece, caratterizzato da:

• una continua disapprovazione e un’accurata disamina;
  • un meticoloso interesse e una particolare attenzione agli errori commessi dagli altri;
  • una perseverante e preoccupata apprensione.

La leadershare nella conduzione delle organizzazioni complesse

Oggi, però, per governare le scuole, come organizzazioni complesse, bisogna promuovere la leadershare. Questa è una leadership dinamica, circolare e legata al contesto.

La leadershare è una modalità per il Dirigente di immaginarsi, all’interno di un’istituzione scolastica, come un soggetto in possesso di un’elevata competenza, che lo mette nelle condizioni di modellare bene le strategie per organizzarsi, per operare, per prendere decisioni e per assumere e dividere ruoli e responsabilità; inoltre, con il contributo di ognuno e di tutti, deve diventare, attraverso la consapevolezza e una possibile comprensione della complessità, costruttore di senso e di orizzonti ideali.

La leadershare si basa su tre dimensioni delle attività di lavoro:

• auto-guida (Leading self);
• organizzazione di spicco, di primo piano o di punta (Leading organization);
• sistema di punta, di spicco o di primo piano (Leading system).

La leadershare, all’interno delle organizzazioni complesse, può essere attivata in sei aree:

1. sul collegio dei docenti, che, superando la centralità del leader, deve essere posizionato alcentro di ogni azione educativa, organizzativa e didattica;
2. sui gruppi di lavoro, che, come struttura organizzativa, devono essere temporanei e flessibili,superando la gerarchia rigida dell’organizzazione all’interno delle istituzioni scolastiche;
3. sui processi decisionali distribuiti, superando quelli centralizzati;
4. sui gruppi operativi responsabilizzati e auto-organizzati, superando le responsabilitàattribuite e assegnate.
5. sull’informazione trasparente e condivisa, superando quella sui silos di dati fissi in archivio osotto il controllo istituzionale.

  La scuola, come organizzazione complessa, è soggetta a una continua trasformazione; essa, vivendo, perciò, nella complessità, guidarla e svilupparne i presupposti e le funzioni per il successo di tutti e di ciascuno non è semplice o complicato, ma complesso.

   Per comprendere, monitorare e guidare la complessità è, allora, necessario individuare e riconoscere i paradigmi, che la contraddistinguono. Nei gangli della società complessa si possono schematicamente riscontrare:

• le azioni elettive e aperte;
• l’istituzionalizzazione del cambiamento;
• le strategie di direzione;
• il presente come equilibrio dinamico tra il passato e il futuro;
• la crisi degli status sociali e dei ruoli;
• le conoscenze e le competenze per governare il cambiamento;
• la insufficiente pretesa dell’impostazione galileiana;
• il metodo scientifico – analitico non permette di giungere alle conoscenze;
• la “certezza cartesiana” è insufficiente per conoscere;
• i percorsi “lineari” non fanno pervenire a verità definitive;
• la complessità come sfida e non come non soluzione;
• il percorso è aperto e dialogico;
• l’elemento della complessità è l’incertezza;
• la ricerca è senza bussola e orizzonte;
• è impossibile programmare scoperte, conoscenze e azioni;
• la necessità di imparare a muoversi nell’indefinito, nell’imprevisto, nel verosimile e nell’impensato.

 Governare un’organizzazione complessa, come la scuola, è, per un Dirigente scolastico, un compito estremamente impegnativo ma necessario per garantire ad ogni allievo il successo formativo, come recitano l’articolo 1 del D.P.R. n. 275/1999 e il D. Lgs. n. 165/2001.

Dirigenti scolastici: esercizio della libera professione ed iscrizione agli Ordini professionali

di Leon Zingales e Dario Tumminelli

Riferimenti normativi

Il punto di riferimento normativo per trattare la materia sulla possibilità dell’esercizio della libera professione, per qualsiasi dipendente della P.A., è il mai abrogato Decreto del Presidente della Repubblica 10 gennaio 1957, n. 3 “Testo unico delle disposizioni concernenti lo statuto degli impiegati civili dello Stato”.

Art. 60 del DPR 3/1957 <<L’impiegato non può esercitare il commercio, l’industria, ne alcuna professione o assumere impieghi alle dipendenze di privati o accettare cariche in società costituite a fine di lucro, tranne che si tratti di cariche in società o enti per le quali la nomina è riservata allo Stato e sia all’uopo intervenuta l’autorizzazione del Ministro competente.>>

Il D.Lgs.165/01, richiamando il DPR 3/1957, prevede dei regimi derogatori speciali.

Art. 53 D.lgs. 165/01 –  Incompatibilità, cumulo di impieghi e incarichi. c.1 <<Resta ferma per tutti i dipendenti pubblici la disciplina delle incompatibilità dettata dagli articoli 60 e seguenti del testo unico approvato con D.P.R. 10 gennaio 1957, n. 3, salva la deroga prevista dall’articolo 23-bis del presente decreto, nonché, per i rapporti di lavoro a tempo parziale, dall’articolo 6, comma 2, del decreto del Presidente del Consiglio dei ministri 17 marzo 1989, n. 117 e dall’articolo 1, commi 57 e seguenti della legge 23 dicembre 1996, n. 662. Restano ferme altresì le disposizioni di cui agli articoli 267, comma 1, 273, 274, 508 nonché 676 del decreto legislativo 16 aprile 1994, n. 297, all’articolo 9, commi 1 e 2, della legge 23 dicembre 1992, n. 498, all’articolo 4, comma 7, della legge 30 dicembre 1991, n. 412, ed ogni altra successiva modificazione ed integrazione della relativa disciplina.>>

Tra le deroghe specifiche, è opportuno sottolineare l’art. 508 del Decreto Legislativo 16 aprile 1994, n. 297 “Testo Unico delle disposizioni legislative vigenti in materia di istruzione, relative alle scuole di ogni ordine e grado” che concerne il personale docente

Art. 508 D.Lgs. 297/94 – Incompatibilità c.15 <<Al personale docente è consentito, previa autorizzazione del direttore didattico o del preside, l’esercizio di libere professioni che non siano di pregiudizio all’assolvimento di tutte le attività inerenti alla funzione docente e siano compatibili con l’orario di insegnamento e di servizio.>>

Nell’ambito dei regimi derogatori, non è previsto alcuna eccezione per quanto riguarda i Dirigenti scolastici. Ergo, il Dirigente scolastico non può esercitare la libera professione, senza alcuna possibilità di interpretazione della norma. Ovviamente al Dirigente scolastico si applica comunque la deroga prevista dall’art. 53 c.6 del D.Lgs.165/01 che esclude, dalle incompatibilità, talune attività con i relativi compensi.

Art. 53 c.6 D.Lgs.165/01 <<I commi da 7 a 13 del presente articolo si applicano ai dipendenti delle amministrazioni pubbliche di cui all’articolo 1, comma 2, compresi quelli di cui all’articolo 3, con esclusione dei dipendenti con rapporto di lavoro a tempo parziale con prestazione lavorativa non superiore al cinquanta per cento di quella a tempo pieno, dei docenti universitari a tempo definito e delle altre categorie di dipendenti pubblici ai quali è consentito da disposizioni speciali lo svolgimento di attività libero-professionali. Gli incarichi retribuiti, di cui ai commi seguenti, sono tutti gli incarichi, anche occasionali, non compresi nei compiti e doveri di ufficio, per i quali è previsto, sotto qualsiasi forma, un compenso. Sono esclusi i compensi derivanti: a) dalla collaborazione a giornali, riviste, enciclopedie e simili; b) dalla utilizzazione economica da parte dell’autore o inventore di opere dell’ingegno e di invenzioni industriali; c) dalla partecipazione a convegni e seminari; d) da incarichi per i quali è corrisposto solo il rimborso delle spese documentate; e) da incarichi per lo svolgimento dei quali il dipendente è posto in posizione di aspettativa, di comando o fuori ruolo; f) da incarichi conferiti dalle organizzazioni sindacali a dipendenti presso le stesse distaccati o in aspettativa non retribuita; f-bis) da attività di formazione diretta ai dipendenti della pubblica amministrazione.>>

Cancellazione dall’albo

Fermo restando l’impossibilità dell’esercizio della libera professione, la Pubblica Amministrazione non può imporre l’obbligo di cancellazione dall’Albo relativo all’Ordine di appartenenza. Viceversa, tale cancellazione può essere necessaria in relazione alla normativa ovvero ai regolamenti vigenti per ogni singolo Ordine professionale.

Relativamente alla cancellazione dall’Albo, non vi è una regola generale, ma dipende dall’Ordine professionale considerato.

A titolo d’esempio, si approfondisce la materia riportando quanto previsto nei relativi Regolamenti di iscrizione e/o Ordinamento della professione: dall’Ordine degli Ingegneri (ove il Dirigente scolastico può continuare ad essere iscritto), dall’Ordine degli Psicologi ovvero Albo degli dottori agronomi ed i dottori forestali (ove il Dirigente può continuare ad essere iscritto, ma viene riportata menzione all’albo che l’esercizio è precluso), cosiddetta “annotazione a margine”, e dall’Ordine degli Avvocati (ove è necessaria la cancellazione, in quanto la permanenza nell’Albo è vincolata all’esercizio della professione in modo effettivo, continuativo, abituale e prevalente).

Approfondimento – Albo degli Ingegneri: non obbligo di cancellazione Tenuto conto del Regio Decreto n. 2537 del 23 ottobre 1925, della Legge n. 897 del 25 aprile 1938, e del D.P.R. n. 328 del 5 giugno 2001, con parere del Consiglio Nazionale degli Ingegneri (22/01/2021, n. 524), si è evidenziato che  dipendenti pubblici non hanno alcuna incompatibilità con l’iscrizione all’albo di categoria, a prescindere dall’esercizio effettivo dell’attività professionale. Si riporta infatti la sentenza della Corte di Cassazione a Sezioni Unite, 1/12/1987 n. 8897 che specifica come “l’iscrizione all’albo professionale costituisce, per il soggetto in possesso di tutti i requisiti previsti dalla legge, un diritto soggettivo perfetto e che il professionista, ove sia pubblico dipendente, non può esercitare la libera professione”. Di conseguenza, il Dirigente scolastico, pur non potendo svolgere alcuna attività professionale per incompatibilità, può tranquillamente continuare a rimanere iscritto all’Albo.

Approfondimento – Albo degli Psicologi: non obbligo di cancellazione, ma annotazione nell’Albo In base all’articolo 11 della “Legge Ossicini” – Legge n. 56 del 18 Febbraio 1989 “Ordinamento della professione di Psicologo” – la cancellazione dall’Albo può avvenire in 3 casi differenti: se vi è rinuncia da parte dello stesso iscritto;se la libera professione viene esercitata in situazioni di incompatibilità;se viene a mancare uno dei requisiti obbligatori per l’iscrizione (per esempio, si subisce una condanna penale per reati che comportano l’interdizione dalla professione). Sono rilevanti il c.2 ed il c.3 dell’art.8 della Legge n. 56/1989. 2.  I pubblici impiegati debbono, inoltre, provare se è loro consentito l’esercizio della libera professione. 3.  Ove tale esercizio sia precluso, ne viene riportata sull’albo annotazione con la relativa motivazione. Di conseguenza, non è automatica la cancellazione dall’Albo per il Dirigente scolastico. Infatti, ai sensi dell’art. 8 della suddetta legge, può continuare a mantenere iscrizione ma, poiché  l’esercizio è precluso, ne viene riportata sull’albo annotazione con la relativa motivazione.

Approfondimento – Albo degli dottori agronomi ed i dottori forestali: non obbligo di cancellazione, ma annotazione nell’Albo Regolamento di Esecuzione della Legge 7 Gennaio 1976, n. 3, sull’ordinamento della professione di Dottore Agronomo di Dottore Forestale <<Art. 1 Pubblici dipendenti iscritti nell’albo con annotazione a margine Art. 2 I dottori agronomi ed i dottori forestali impiegati dello Stato e di altre pubbliche amministrazioni ai quali, secondo gli ordinamenti loro applicabili, sia di norma vietato l’esercizio della libera professione e che pertanto – ai sensi dell’art. 3 della legge 7 gennaio 1976, n. 3 – possono iscriversi all’albo con annotazione a margine, debbono depositare presso la segreteria dell’ordine, per ogni singolo incarico, la relativa autorizzazione rilasciata dall’amministrazione di appartenenza. Per ogni incarico autorizzato, il consiglio dell’ordine consegna all’interessato il timbro professionale che deve essere restituito all’espletamento dell’incarico stesso.>>   Ordinamento della Professione di Dottore Agronomo e Di Dottore Forestale Legge 7 Gennaio 1976, n. 3 (Modificata con Legge 10 Febbraio 1992, n. 152)   <<Art. 1 Titoli di dottore agronomo e di dottore forestale. I titoli di dottore agronomo e di dottore forestale, al fine dell’esercizio delle attività di cui all’articolo 2, spettano a coloro che abbiano conseguito l’abilitazione all’esercizio della professione e siano iscritti in un albo a norma del successivo articolo 3. Art. 3 c. 2 Per l’esercizio delle attività professionali di cui all’articolo 2 è obbligatoria l’iscrizione all’albo, sia che l’esercizio stesso avvenga in forma autonoma che con rapporto di impiego o collaborazione a qualsiasi titolo. c. 3 I dottori agronomi ed i dottori forestali dipendenti dello Stato o di altra pubblica amministrazione quando esercitano la loro attività professionale nell’esclusivo interesse dello Stato o della pubblica amministrazione non necessitano di iscrizione all’albo. c. 4 I dottori agronomi ed i dottori forestali dipendenti dello Stato o di altra pubblica amministrazione possono, a loro richiesta, essere iscritti all’albo. Nei casi in cui, secondo gli ordinamenti loro applicabili, è vietato di norma l’esercizio della libera professione, l’iscrizione avviene con annotazione a margine attestante il loro stato giuridico-professionale. Questi iscritti non possono esercitare la libera professione, salvi i casi previsti dagli ordinamenti loro applicabili.>>

Approfondimento – Albo degli Avvocati: Obbligo di cancellazione Con il Decreto del 16 agosto 2016 n. 178 viene pubblicato il regolamento recante le disposizioni per la tenuta e l’aggiornamento di albi, elenchi e registri da parte dei Consigli dell’ordine degli avvocati, nonché in materia di modalità di iscrizione e trasferimento, casi di cancellazione, impugnazioni dei provvedimenti adottati in tema dai medesimi Consigli dell’ordine, ai sensi dell’articolo 15, comma 2, della legge 31 dicembre 2012, n. 247. Ai sensi dell’art. 21 della Legge n. 247/212 “La permanenza dell’iscrizione all’albo è subordinata all’esercizio della professione in modo effettivo, continuativo, abituale e prevalente”. Di conseguenza il Dirigente scolastico, non potendo verificare il suddetto requisito per l’incompatibilità di esercizio della professione, ha l’obbligo di cancellazione dall’Albo.

Bibliografia

• DPR 10 gennaio 1957, n. 3 “Testo unico delle disposizioni concernenti lo statuto degli impiegati civili dello Stato”;
• D.Lgs. 30 marzo 201, n. 165 “Norme generali sull’ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche”;
• D.Lgs. 16 aprile 1994, n. 297 “Testo Unico delle disposizioni legislative vigenti in materia di istruzione, relative alle scuole di ogni ordine e grado”;
• Regio Decreto n. 2537 del 23 ottobre 1925;
• Legge n. 897 del 25 aprile 1938;
• D.P.R. n. 328 del 5 giugno 2001;
• Parere del Consiglio Nazionale degli Ingegneri (22/01/2021, n. 524);
• Sentenza della Corte di Cassazione a Sezioni Unite, 1/12/1987 n. 8897;
• Legge n. 56 del 18 Febbraio 1989 “Ordinamento della professione di Psicologo“;
• Decreto del 16 agosto 2016 n. 178;
• Legge 31 dicembre 2012 n. 247, “Nuova disciplina dell’ordinamento della professione forense”;
• Legge 25 Aprile 1938, n. 897 “Obbligatorietà dell’iscrizione negli Albi Professionali”;
• Legge 7 Gennaio 1976, n. 3, sull’ordinamento della professione di Dottore Agronomo di Dottore Forestale.

La significativa protesta della dirigenza scolastica

Francesco G. Nuzzaci

È in corso di pubblicazione una ricerca empirica sullo stress da lavoro dei dirigenti scolastici, commissionata da DIRIGENTISCUOLA alle dottoresse Rita Guadagni e Rossana Gabrieli, cui ha risposto oltre il 10% dell’intera platea, equamente distribuito su tutte le regioni.

Ne è venuto fuori un quadro allarmante, di una sofferenza disumana che ha evidenziato livelli rischiosissimi di burn out, accentuati da una generalizzata percezione di essere abbandonati e misconosciuti dalla propria Amministrazione.

Ciò ha indotto l’unica associazione sindacale rapppresentativa monocategoriale a romper gl’indugi, dopo aver preso atto che anche il nuovo ministro dell’Istruzione prof. Patrizio Bianchi, buon frequentatore dei media e della carta stampata non meno della sua predecessora, si sta rivelando prodigo di annunci altisonanti – l’ultimo è l’ipotizzata Conferenza nazionale sulla scuola a trentun anni esatti di distanza da quella indetta dall’allora suo collega e attuale Presidente della Repubblica, che si vorrebbe palingenetica di un radicale svecchiamento dell’intero sistema d’istruzione e di formazione – ma latitante nei fatti, o perché distratto o perché facente pieno affidamento su una tecnostruttura che di certo non si sta rivelando incline a sostenerlo nei suoi propositi rivoluzionari o, semplicemente, di ordinaria amministrazione.

Non si spiegherebbe altrimenti la colossale topica di aver firmato – a propria insaputa? – un decreto sugli organici dei dirigenti scolastici che ha sottratto loro 370 istituzioni normo-dimensionate dal comma 978 della legge 178/2020, abrogato in via interpretativa unitamente al comma 979 stanziante le correlate risorse finanziarie: cosa che, diversamente, avrebbe esaurito la graduatoria dell’ultimo concorso.

Né si spiegherebbe altrimenti il fallimento dei personalmente preannunciati tavoli tecnici poco dopo il suo insediamento, tra i quali quello sulla dirigenza scolastica: che lo si voleva da subito istituito e presieduto dal capo di Gabinetto e poi, dopo quattro mesi d’attesa, annacquato a generico tavolo (pseudo)politico, condotto da un dirigente di seconda fascia senza un canovaccio o una proposta dell’Amministrazione su cui avviare un proficuo confronto, perciò e inevitabilmente disquisendosi – nei due incontri sin qui tenuti – a  ruota libera, in una recita a soggetto, su tutto e di più. E con la partecipazione di un sindacato rappresentativo di docenti a metter bocca – non è dato di sapere a quale titolo – sulla dirigenza scolastica sua controparte datoriale!

Ciò ha imposto a DIRIGENTISCUOLA di dire basta! Che, dopo avere già proclamato lo stato di agitazione, ha deciso di manifestare davanti al Ministero l’8 luglio, dalle ore 11.00 alle ore 14.00, con la presenza dei suoi presidenti regionali e di coloro che liberamente vorranno affiancarvisi, qualora residui negli stessi un po’ di fiato dopo un massacrante anno di lavoro condotto in apnea e non ancora concluso.

Sarà una manifestazione preceduta e seguita da un fitto calendario di assemblee sindacali in remoto per le diverse regioni; e che avrà una più incisiva prosecuzione e partecipazione più larga rivolta all’intera categoria con la ripresa del nuovo anno scolastico: tre giorni di sciopero della fame e della sete sempre davanti al Ministero se l’Amministrazione non avrà dimostrato impegni fattivi e formalizzati, come quelli a suo tempo presi e onorati dall’allora ministra Fedeli, indotti con analoga iniziativa; che hanno portato la dirigenza scolastica all’equiparazione retributiva della posizione di parte fissa con l’ultimo CCNL 2016-2018, a vent’anni dalla sua nascita.

Nell’auspicio che finalmente la categoria guadagni la consapevolezza di dover prendere direttamente in mano il proprio destino, dismettendo ogni illusione di poter fare affidamento sulla benevolenza altrui, s’intende incalzare da subito l’Amministrazione su precisi punti, a cominciare da quelli che riteniamo di dover qui compendiare e dei quali, in larga parte, ci siamo già occupati in questa stessa rivista e altrove.

1. Una dirigenza vera

A dispetto delle fantasie di chi ancora insiste nel voler riscrivere il profilo della dirigenza scolastica quale forma differenziata dell’unicità della funzione docente, essa è già, sotto il profilo ordinamentale, una dirigenza pleno iure, inquadrata dalla legge nella dirigenza dello Stato, come d’altronde concordemente chiarito dalle giurisdizioni superiori.

2. Reclutamento e formazione

Se si ritiene – come deve ritenersi –  essere la dirigenza scolastica una dirigenza vera e in più connotata di tutti quei molteplici profili di complessità in quanto soggetto apicale di una pubblica amministrazione (art. 1, comma 2 del D. Lgs. 165/01), allora va ripristinato – e reso effettivo – un sistema di reclutamento e formazione a livello nazionale, affidando l’intera procedura alla Scuola nazionale dell’amministrazione, che realizzerà l’organizzazione del corso-concorso selettivo, dotata di consolidate expertise nelle materie di carattere manageriale e organizzativo, di sviluppo delle risorse umane, di innovazione e digitalizzazione, nonché finanziarie-economico-statistiche: che attingono proprio quelle competenze di regola non adeguatamente possedute da chi proviene dall’obbligata funzione docente e nella cui nuova veste – se pure se ne vuole assicurare la confidenza con i processi educativi, l’affinità di linguaggio con i professionisti della formazione, la familiarità con peculiari contesti organizzativi – non gli si richiede di essere, riduttivamente, un semplice coordinatore della didattica.

3. Una valutazione non più dilazionabile  

La legge – e la logica di sistema – impone la valutazione di tutta la dirigenza pubblica. Necessita pertanto superare tutti i sofismi fin qui addotti per eluderla, che della valutazione della dirigenza scolastica detta le coordinate, deducibili dal combinato disposto degli articoli 21 e 25 del D. Lgs. 165/2001, 3 del D.P.R. 80/2013 (Regolamento sul sistema nazionale di valutazione), comma 93 dell’articolo 1 della legge 107/2015. Sofismi che, in luogo di definire chiari e agevoli dispositivi (senza attingere a quelli iper-semplificati con cui a tutt’oggi si valuta la dirigenza amministrativa e la dirigenza tecnica dello stesso Ministero dell’istruzione: con  la conseguente retribuzione media di risultato pari a 25.000 euro annui), hanno partorito cervellotici caravanserragli, eternamente sperimentali, e tutti puntualmente naufragati, sino a destare il sospetto – testimoniato dalla muta eloquenza dei fatti – di essere stati scientemente costruiti per farli fallire. Per poi ritessere la tela di Penelope.

Appare a questo punto inconfutabile che a rompere gl’indugi dovrà essere un atto amministrativo unilaterale, dopo che nessun seguito, come prevedibile, ha avuto l’ultimo diversivo sotto forma di Dichiarazione congiunta n. 5 del CCNL dell’area Istruzione e Ricerca, stipulato l’8 luglio 2019; in cui le parti concordano che – per l’ennesima volta e da vent’anni! – la valutazione della dirigenza scolastica sarà “oggetto di uno specifico approfondimento”. Del quale, ovviamente, si resta ancora in attesa!

Al di là dell’amputazione della relativa consistente e qualificante retribuzione, una dirigenza non valutata è una dirigenza dimezzata. E soprattutto una dirigenza priva dell’autorevolezza per valutare il dipendente personale.

4. Un middle management per poter sopravvivere

La sempre più complessa dirigenza scolastica non può essere esercitata se non si prova finalmente a costruire – e a incardinare nel sistema, istituzionalizzandole – figure intermedie di comprovata specifica professionalità che coadiuvino il dirigente nella gestione, amministrazione e organizzazione, sostitutive delle labili figure di sistema o di funzioni-obiettivo o di funzioni strumentali, fin qui introdotte dalla fonte pattizia a mo’ di varie ed eventuali.

Un middle management va primariamente costruito – e reso stabile – sul versante della didattica, per l’esercizio di precise funzioni, con ampi poteri istruttori e correlate responsabilità, nel quadro dell’unità d’indirizzo del dirigente scolastico; che così può azionare i suoi poteri di impulso-coordinamento-controllo sulla prestazione fondamentale – l’insegnamento: recte, l’organizzazione dell’insegnamento – senza disperdersi in una congerie di dettagli operativi, di spicciola o minuta manutenzione – e non solo questi! –  per fronteggiare le quotidiane urgenze rappresentategli e sempre per la decisione di ultima istanza.

E va altresì assicurato per il servente apparato amministrativo, c.d. ufficio di segreteria, dovendosi prendere atto e qualora già non soccorra il semplice buon senso, che la gestione amministrativa e contabile – e i connessi adempimenti inerenti la contrattualistica, la gestione della sicurezza, l’attuazione della trasparenza e dell’accesso agli atti… – che assorbono il dirigente, solo coadiuvato dal DSGA, non è la soluzione più idonea per il corretto funzionamento gestionale delle scuole autonome. Trattandosi di ambiti involgenti non improvvisate competenze professionali, queste dovrebbero essere presidiate da una tecnostruttura servente sotto la diretta responsabilità del DSGA, vincolato agli indirizzi e alle direttive di massima del dirigente, e che si avvale di personale appositamente selezionato per concorso: dai prefigurati, e rimasti virtuali, coordinatore amministrativo e coordinatore tecnico, ai riqualificati assistenti amministrativi e assistenti tecnici, sino ai collaboratori scolastici il cui profilo dovrebbe parimenti essere rivisitato a fondo, scevro da massive logiche impiegatizie.

Liberato dalle tante incombenze improprie, ma pure necessarie della burocrazia, il dirigente potrà concentrarsi sull’organizzazione dell’attività educativa e didattica nei luoghi istituzionali predisposti dall’ordinamento: nel Consiglio d’istituto, nel Collegio dei docenti, nei consigli di classe e nei dipartimenti, ovvero nei gruppi di progetto o nei gruppi di studio, di ricerca-azione; e potrà seguire in maniera sistematica la suddetta attività didattico-educativa per apprezzarla sulla scorta di coordinate di natura tecnica-professionale deducibili dalle fonti normative, siccome contestualizzate e formalizzate nei documenti programmatici e progettuali dell’istituzione scolastica. E si darebbe, tra l’altro, un innegabile senso alla sua obbligata provenienza dalla funzione docente.

5. Interventi in via amministrativa, nell’immediato!

Dopo essere state censite – quattro ministri dell’Istruzione fa! – 53 molestie burocratiche, con altre aggiuntesi nel frattempo, occorre passare dalle chiacchiere ai fatti. 

5.1. Serve recuperare la filosofia dei risalenti e mai decollati Centri servizi per lo sviluppo delle istituzioni scolastiche autonome, sostituti degli Uffici scolastici provinciali (o Provveditorati agli studi) in contestualità con il nuovo assetto autonomistico delle scuole; anzitutto quali centri specializzati in compiti di supporto, consulenza e assistenza tecnica alle istituzioni scolastiche, di regola deficitarie, se non del tutto prive, delle indispensabili competenze esperte in materia di sicurezza, contrattualistica, finanziamenti comunitari, privacy… ; e poi direttamente allocandovi tutte le incombenze di nessuna diretta attinenza al fine istituzionale delle scuole, quali le pratiche di stipendi, pensioni, buonuscita, graduatorie et alia, e dotandoli sia di personale qualificato che di tecnologie informatiche che evitino duplicazioni, lungaggini o inceppamenti della macchina amministrativa.

5.2. Con non minore speditezza deve essere costituita una struttura di coordinamento delle direzioni generali del Ministero e rispettive articolazioni: la sola che s’interfacci con le istituzioni scolastiche affinché non siano sommerse da plurime, e non di rado contraddittorie, richieste di dati, documenti, monitoraggi et similia, spesso imposti all’ultimo momento e spesso già posseduti dall’Amministrazione. E al riguardo si pone la necessità di semplificare le piattaforme per un maggior dialogo delle amministrazioni tra di loro e sempre al fine di non costringere le istituzioni scolastiche a corrispondere più volte alle imposizioni dei richiedenti.

5.3. Occorre, ancora, un deciso intervento, sinora sempre promesso in un apposito decreto di natura regolamentare e sistematicamente disatteso, che chiarisca i limiti di applicabilità nelle istituzioni scolastiche del D. Lgs. 81/2008, riguardo chi – in che misura e con quali modalità – deve ottemperare ai relativi obblighi di sicurezza. Ciò al fine di circoscrivere e precisare, in termini tassativi, le responsabilità dei dirigentiscolastici, privi di poteri di spesa e di strutture tecniche di supporto; e non meno contenere a misura dell’indispensabile la produzione della miriade di certificazioni impropriamente loro richieste. Di modo che potrà meglio contrastarsi una consolidata giurisprudenza della Corte di cassazione che, tra le maglie di una vieppiù intricatissima e debordante produzione normativa dettata dall’emergenza pandemica, trova sempre qualche elemento di colpevolezza del datore di lavoro: per esempio nell’aver consentito al sovraffollamento di aule o di non aver rispettato i minuziosi e sempre vigenti parametri tecnici su spazi pro-capite, cubature, aerazione, vie di fuga, e altro elencando, in edifici strutturalmente deficitari.

E proprio con riguardo all’emergenza pandemica il combinato disposto dell’istituzione di un middle management e del ri-orientamento e rinforzo della missione dei centri per i servizi amministrativi potrà supportare il dirigente scolastico nella prevenzione degli infortuni da Covid e per la quale occorrono competenze sia specialistiche che diversificate, oltre – beninteso – un intervento legislativo che escluda la sua responsabilità penale,  oggi assorbita nella colpa d’autore o colpa per la condotta della vita, praticamente una responsabilità oggettiva, se avrà applicato i previsti protocolli di sicurezza.

5.4. È necessario metter fine all’abusata prassi di affidare, in automatico, ai dirigenti la conduzione del contenzioso per tutto quel che, in qualche misura, chiama in causa o appena lambisce la loro scuola, anche con ricorsi seriali ai vari giudici del lavoro e non solo per le sanzioni disciplinari che abbiano inflitto o per gli atti di gestione compiuti.

Esiste una norma speciale,significata nell’articolo 12 del D. Lgs. 165/2001, che prescrive alle amministrazioni pubbliche di organizzare la gestione del contenzioso del lavoro, anche creando appositi uffici, in modo da assicurare l’efficace svolgimento di tutte le attività giudiziali e stragiudiziali inerenti le controversie. E le amministrazioni pubbliche sono qui gli uffici scolastici regionali nelle loro articolazioni territoriali, quindi i destinatari della delega dell’Avvocatura dello Stato; ma da questi girata con disinvoltura ai dirigenti scolastici, con la motivazione – quando c’è – della diretta conoscenza dei fatti relativi a operazioni svolte nell’ambito della loro funzione istituzionale, o con equivalenti clausole di stile.

Sicché bisogna emanare una direttiva perché si chiarisca che il solo obbligo del dirigente scolastico è di rimettere ai predetti uffici per il contenzioso una relazione sui fatti di causa e afferente corredo documentale; nel mentre, all’opposto, risulta egli destinatario di una singolare sub-delega da parte dei medesimi, benché privi di qualsivoglia titolo per poterla conferire, con cui gli si impone di stilare la memoria difensiva e depositarla nella cancelleria del Tribunale, di costituirsi in giudizio, di comparire in udienza, di svolgervi la difesa dell’evocata Amministrazione: che è sempre il Ministero dell’istruzione per il tramite del direttore generale dell’USR.

5.5. E sempre in materia di contenzioso occorre che il Ministero prenda posizione, alla buonora, sulle sanzioni disciplinari irrogabili ai docenti: per una marmorea giurisprudenza della Corte di cassazione, sistematicamente seguita dai giudici del lavoro, non oltre la censura, atteso che per i docenti non esiste, né nella legge né nel contratto, la sanzione disciplinare tipica della sospensione dal servizio da uno a dieci giorni. Una presa di posizione non più rinviabile, dato che gli UU.SS.RR. procedono in maniera difforme. Per alcuni che si attengono alla circolare ministeriale interpretativa n. 88/2010, i dirigenti scolastici restano competenti nell’infliggere la sanzione disciplinare della sospensione dal servizio e dallo stipendio non oltre dieci giorni, ritagliandola dalla sanzione tipizzata nell’articolo 494 del Testo unico della scuola, della sospensione dall’insegnamento o dall’ufficio fino a un mese, nel caso che con una valutazione ex ante ritengano che potrà essere contenuta entro i dieci giorni di sospensione, diversamente rimettendo gli atti all’UPD. Per altri vale l’indirizzo giurisprudenziale testé sintetizzato.

6. Questioni contrattuali, e ancor prima

6.1. Fin qui latitante l’Amministrazione centrale, va subito risolta –  senza se e senza ma – l’incredibile e incivile situazione di molte regioni in cui i dirigenti scolastici immessi in ruolo dal 2017 ancora non percepiscono la parte variabile della retribuzione di posizione, così come la miserabile mancia denominata retribuzione di risultato. E mancano le parole per andare oltre!

Di non minore gravità, e peraltro estesa all’intera categoria, è la perdurante e non più sopportabile incertezza gravante sul FUN, ancora fermo alla validazione, da parte dell’Ufficio centrale di bilancio, dell’annualità 2017-2018; mentre – e per conseguenza – non sono state avviate le procedure per il 2018-2019 e 2019-2020: correndosi il rischio di dover restituire possibili indebiti dato che le attuali retribuzioni avvengono in regime di ultrattività dell’ultimo CIR validato.

E, anche qui, si tratta solo di difendere retribuzioni acquisite per prestazioni già rese!

È un’incertezza dovuta ai tagli del FUN, illegittimi, apportati dal MIUR (ora MI) e dal MEF, in contestualità dell’assunzione di nuovi dirigenti scolastici senza la copertura in ordine alla retribuzione variabile e alla retribuzione accessoria, ma non meno e soprattutto alla discutibile scelta, con il CCNL 2006-2009, di sottrarre la sua determinazione alla contrattazione nazionale per derubricarla a semplice confronto. Che quindi alla contrattazione nazionale dovrà essere restituita.

6.2. Assicurate le retribuzioni spettanti e risolte le attuali criticità del FUN, non può attendersi oltre l’avvio delle trattative per il rinnovo del CCNL 2019-2021 dell’area dirigenziale Istruzione e Ricerca, assicurando ai parenti poveri stazionanti nel suo retro-bottega, quale obiettivo minimo per elementari ragioni di giustizia, la perequazione retributiva di parte variabile e di risultato.

È dovere del ministro Bianchi – fin qui sempre distratto – concorrere con il collega Brunetta nella determinazione dello specifico atto d’indirizzo (ex art. 41, comma 3 del D. Lgs. 165/2001), e impegnarsi nel celere reperimento delle inerenti risorse finanziarie e/o da inserire nella legge di bilancio per il 2022, atteso che, per una deteriore abusata italica prassi, il nuovo contratto non potrà, ragionevolmente, stipularsi entro quest’anno solare.

Abbisognano all’incirca, e a regime, 400 milioni di euro lordo-Stato per mettere fine all’estenuante, sterile e avvilente rincorsa iniziata vent’anni or sono con il contratto d’ingresso dei già capi d’istituto nell’area della dirigenza scolastica. Che, per l’eternità, sembra dover pagare il fio di un privilegium odiosum, dovuto al suo vizio d’origine riassunto nella sua, supposta, sublime specificità: una virtù che si è tramutata nella sua perenne condanna a simil–dirigenza o mezza dirigenza.

È un impegno che ben si può chiedere al ministro Bianchi, che dichiara essere i dirigenti scolastici, già tra gli eroi della pandemia, una delle colonne portanti del prefigurato nuovo sistema scolastico con il proposito di ridisegnarlo ab imis.

6.3. Il celere avvio delle trattative per il nuovo contratto dovrà rivedere la mobilità territoriale, per la quale va preso atto che non sussistono i tempi per solo ipotizzare ragionevoli soluzioni alternative a valere in corso di anno scolastico e per l’imminente prossimo, dopo che in materia l’Amministrazione ha dato mostra di non conoscere neanche il CCNL, lasciando mano libera alle creative, se non arbitrarie, diciotto soluzioni dei diciotto uffici scolastici regionali.

6.4. E il nuovo (?) CCNL 2019-2021 dovrà altresì disciplinare, entro le coordinate del D. Lgs. 165/2001, la mobilità professionale per chi la desideri: non tra i pregressi e abrogati settori formativi, ma tra le pubbliche amministrazioni dello Stato, come avviene per i dirigenti non aggettivati e per gli stessi dirigenti tecnici, ancorché questi ultimi siano stricto iure solo attributari di posizioni dirigenziali. Ciò perché la dirigenza – inclusa quella delle istituzioni scolastiche – è strutturalmente e finalisticamente unica. Vale a dire che non è una figura eccessivamente specializzata, quanto e piuttosto – va ribadito –  una figura generalista o organizzatoria, essendo specifica per definizione ogni inerente unità o struttura organizzativa (D. Lgs. 150/09), nel senso che possiede naturaliter una propria e più o meno marcata peculiarità, alla quale necessariamente deve conformarsi lo svolgimento della funzione.

Né sono richiesti per la mobilità in discorso particolari titoli di studio, salva l’eccezione per le cc.dd. dirigenze professionali (come per la dirigenza medica o veterinaria). E difatti dirigenti generali, dirigenti amministrativi –  e anche dirigenti tecnici –  laureati in Lettere, in Filosofia, in Matematica, in Ingegneria e non solo in Giurisprudenza transitano tranquillamente da un’Amministrazione all’altra.

6.5. Non essendosi ancora provveduto a istituire il tavolo negoziale in sede di CCNQ 2019-2021 per la definizione e l’eventuale revisione delle aree dirigenziali, restiamo dell’avviso che andrebbe vagliata la proposta d’inserire la dirigenza scolastica nell’area delle Funzioni centrali, accanto ai dirigenti amministrativi e ai superspecifici dirigenti tecnici e tutti dipendenti dal medesimo datore di lavoro, spostandola dall’attuale collocazione nell’area Istruzione e Ricerca in cui sono compresenti dirigenti delle università che svolgono compiti squisitamente ed esclusivamente amministrativi, estranei alla didattica, e dirigenti di ricerca, quindi operanti in ambiti circoscritti che richiedono, e impegnano, competenze di tipo tecnico-professionale a far premio su quelle di tipo gestionale.

Quel che non è stato detto e che il ministro attende di sentirsi dire

di Fancesco G. Nuzzaci

1. Nell’incontro tenutosi con il ministro Bianchi il 7 maggio, trasmesso in diretta streaming e riascoltabile su https://www.youtube.com/watch?v=NYJqDeuPz5w, le sigle sindacali FLC CGIL, Cisl Scuola, Uil scuola RUA e SNALS Confsal, come corpo unico e a una sola voce, gli hanno esposto le problematiche della dirigenza scolastica.

Si è parlato di rinnovo del CCNL, che dovrebbe realizzare il completamento della perequazione retributiva rispetto alle dirigenze di pari seconda fascia presenti nella composita area Istruzione e Ricerca e nell’area delle Funzioni centrali (dove sono collocati i dirigenti amministrativi e tecnici del Ministero dell’istruzione); delle questioni legate alla definizione degli organici (dovendosi assicurare a ogni istituzione scolastica un proprio DS e un proprio DSGA) e alla mobilità sia regionale che interregionale, per un celere rientro degli esiliati; della rivisitazione della normativa sulla sicurezza a scuola per sollevare i dirigenti dalle pesanti responsabilità per carenze e inadempienze degli enti locali proprietari degli edifici e tenuti alla loro manutenzione; delle molestie burocratiche riversate sulle scuole, costrette a defatiganti adempimenti impropri; del mancato supporto delle strutture periferiche dell’Amministrazione; e di altro ancora.

Nella replica il ministro ha evidenziato alcune misure già attuate e richiesto la propositiva collaborazione degli interlocutori sugli altri necessari percorsi da intraprendere per la soluzione delle segnalate criticità, tutti integranti il Patto per la scuola al centro del Paese, in via di sottoscrizione con le diverse confederazioni sindacali.

E proprio riguardo alla propositiva collaborazione ha egli manifestato la propria sorpresa per non essere stata profferita neanche una parola su due argomenti di non poco momento: i collaboratori dei dirigenti scolastici, altrimenti detto Middle Management, e il reclutamento e formazione del personale, includenti i dirigenti scolastici. E dunque attendendosi che una parola ci sia, su un articolato testo scritto e in tempi brevi.

Le sollecitate sigle sindacali presumibilmente vi provvederanno entro i quattro giorni richiesti. Ma intanto proviamo a ri-dire la nostra sui due temi e invertendone l’ordine a mero scopo espositivo.

2. Confortati dalla lettura delle linee programmatiche del suo ministero, che il prof. Bianchi ha esposto nell’audizione tenutasi il 4 maggio u.s. davanti le commissioni VII di Camera e Senato congiunte, restiamo fermi su alcuni punti basilari.

2.1. Una pubblica amministrazione efficiente – e pubblica amministrazione è ogni singola istituzione scolastica, ex art. 1, comma 2, D. Lgs. 165/2001 – senza dubbio richiede di attivare e implementare organici sistemi di reclutamento, conformi a Costituzione e senza scorciatoie o sanatorie variamente camuffate e finanche in assenza dei titoli di studio prescritti dalla legge, ora richiamandosi a ragione giustificante l’emergenza; seguiti da mirati percorsi di formazione e ricorrente aggiornamento di tutto il personale: dai dirigenti ai collaboratori scolastici e ulteriori figure di affiancamento e supporto, perché possa compiutamente adempiersi ai sempre più eterogenei compiti significati dalla normativa.

In particolare, per chi deve dirigere le istituzioni scolastiche, vanno rivisti i requisiti di accesso, pur mantenendosi la provenienza dalla docenza, evidentemente finché piaccia al Legislatore assicurare la confidenza con i processi educativi, l’affinità di linguaggio con i professionisti della formazione che si devono coordinare, la familiarità con i peculiari contesti organizzativi (P. ROMEI).

Al riguardo va ripristinato il sistema di reclutamento nazionale con affidamento al Ministero dell’istruzione, inteso nella sua struttura centrale, di certo non fondato su quiz a risposta multipla o su quesiti la cui soluzione sia contenuta entro un tot righi e in tempi cronometrati.

Già  previsto dal decreto legge 104/2013 e legge di conversione 128/2013, sperimentato nell’ultimo concorso, lo si è poi  improvvidamente restituito al livello regionale dal decreto legge 126/2019  e legge di conversione 159/2019, col solo effetto d’irrigidirlo, senza alcuna esigenza di sistema,incardinandolo negli uffici scolastici regionali: e con il fondato rischio  di dover ri-registrare le abnormi difformità dei criteri di valutazione e di conseguenti graduatorie chilometriche (magari poi trasformate in permanenti) ovvero talmente esigue da non poter coprire i posti – localmente – messi a concorso, in disparte la reviviscenza di possibili spinte clientelari e/o di veri e propri fenomeni corruttivi.

2.2. Ancor più grave, seppure non immediatamente percepibile, è lo svilimento della dirigenza scolastica – la più gestionale tra le dirigenze pubbliche – per essere stata sottratta a ogni rapporto, quanto meno nella formazione, con la Scuola Nazionale dell’Amministrazione, dotatadi expertise nelle materie di carattere manageriale, di sviluppo delle risorse umane, di innovazione e digitalizzazione, nonché finanziarie-economico-statistiche, e in senso lato riferibili alle scienze dell’organizzazione: tutte attingenti quelle competenze di regola non adeguatamente possedute da chi proviene dalla funzione docente e nella cui nuova veste non gli si richiede di essere – riduttivamente – un semplice coordinatore della didattica.

Se si condivide l’assurdità di collaboratori scolastici che diventano, per contratto o per semplici intese, assistenti amministrativi e assistenti amministrativi che diventano DSGA, si stimerà che non è meno assurdo pensare, e pretendere, che ora un “semplice concorso per titoli ed esami” – com’è scritto nella relazione tecnica al menzionato decreto legge 126/2019 – basti a formare un dirigente “a tutto tondo e onnisciente, che deve cioè sapere di pedagogia, di organizzazione aziendale, di psicologia, di contabilità, di relazioni sindacali, di gestione del personale, di anticorruzione, di gestione dei sinistri scolastici, di polizze assicurative, di gare e appalti, di finanziamenti comunitari, di contratti pubblici, di relazioni con gli enti locali poco collaborativi (e sovente latitanti e arroganti), di accesso agli atti e trasparenza, di privacy, di gestione di dati sensibili, oltre a relazionarsi ogni giorno con docenti, alunni e genitori sempre più invasivi”(V. TENORE, Il  dirigente scolastico e le sue competenze giuridico-amministrative, Anicia, Roma, 2017, p. 27 ).

2.3. Accanto al reclutamento e alla formazione si pone l’irrisolto – e pare irresolubile –  problema della valutazione. Sul quale le quattro sigle sindacali hanno completamente glissato.

L’ultimo organico intervento legislativo in materia – D. Lgs. 150/2009, c.d. riforma Brunetta, sulla valutazione della performance sia individuale che della struttura organizzativa e sull’attribuzione di meriti e premi – esclude (art. 74, comma 4) “il personale docente della scuola”, nella a tutt’oggi vana attesa di un decreto della Presidenza del Consiglio, di concerto con i ministeri dell’Istruzione e delle Finanze, che detti i limiti e le modalità di applicazione dell’apposito dispositivo rispetto alla disciplina generale: presumibilmente con riferimento implicito all’articolo 7, comma 2 del D. Lgs. 165/2001, c.d. testo unico del pubblico impiego, a tenore del quale “Le amministrazioni pubbliche garantiscono la libertà di insegnamento e l’autonomia professionale nello svolgimento dell’attività didattica, scientifica e di ricerca”.

Ma il coriaceo, presunto impeditivo, mantra della libertà d’insegnamento non può significare la sottrazione delle prestazioni professionali dei docenti a ogni forma di apprezzamento, in positivo o in negativo. Anche, e soprattutto, perché essa non si configura affatto alla stregua di diritto soggettivo assoluto (ius excludendi alios), essendo all’opposto, per legge, qualificata in termini di funzione (art. 395, D. Lgs. 297/1994) e tale figurando nello stesso contratto collettivo nazionale di lavoro (art. 27 CCNL per il triennio 2016-2018), vale a dire come complesso di facoltà, che combinano diritti e doveri, obbligatoriamente – e correttamente –  esercitabili per la realizzazione di un diritto altrui.

Siamo sempre convinti che questa persistente omissione deve essere sanata, dopo che si è sostanzialmente dissolto il surrogato – sperimentale, ad tempus – costituito dal c.d. bonus premiale, messo a punto dalla legge 107/2015 con non poche dosi d’improvvisazione.

Per contro, non esiste e non è prevista una norma speciale per la valutazione del personale amministrativo-tecnico-ausiliario, che può agevolmente essere condotta assumendo a canovaccio il mansionario contrattuale; mentre per la dirigenza scolastica è imposta dalla legge, come per tutta la dirigenza pubblica, ma tuttora inattuata e sostituita da cervellotici iperconcettuosi caravanserragli eternamente sperimentali e scientemente costruiti per farli fallire, perché aventi il duplice fine di legittimare a tempo indeterminato esperti o presunti tali – anche ex colleghi annidatisi nelle comode stanze di viale Trastevere, comprensibilmente  restii al rientro nell’anonimato della ben più faticosa e meno remunerata trincea – e nel contempo di suggellare con l’indelebile marchio di una dirigenza dimidiata quella che, ipocritamente, si ammanta  di sublime specificità.

È perciòpienamente legittimo, e indilazionabile, pretendere che i dirigenti scolastici siano valutati in base alle generali coordinate prescritte dalla normativa primaria esistente, con gli aggiustamenti di stretta indispensabilità affinché non la snaturino; che dovranno figurare nel provvedimento d’incarico e annesso contratto individuale di lavoro. Per cui il Ministero poteva, e può, sempre e per tempo formalizzare la proposta di un modello di valutazione e su cui far seguire l’immediato – serio, secondo le modalità codificate nel CCNL – confronto. Di modo che la retribuzione della dirigenza scolastica, così come avviene per tutte le altre dirigenze pubbliche, oltre a dover essere perequata nella posizione di parte variabile, possa completarsi con la voce accessoria della remunerazione di risultato se in esito a una valutazione positiva: una voce a tutt’oggi amputata e sostituita da una mancia con criteri di mero automatismo, quantificata – si fa per dire! – con riferimento alla fascia di complessità dell’istituzione scolastica cui si è preposti (criterio invece legittimo, e sensato, per determinare l’importo della poc’anzi menzionata posizione di parte variabile) e di consistenza così infima da essere corrisposta in un’unica soluzione annuale.

3. Parimenti, non è più procrastinabile, nella riconfigurazione dell’intera governance delle istituzioni scolastiche, l’incardinamento nelle medesime – per legge, anche recuperando i contenuti di non poche proposte affacciatesi nell’ultimo ventennio – di un middle management fin qui accanitamente osteggiato in nome di una malintesa unicità della funzione docente, ovvero istituzionalizzare figure intermedie di comprovata specifica professionalità, in luogo di quei labili surrogati, varie ed eventuali, abusivamente introdotti nei contratti collettivi nazionali di lavoro del comparto scuola.

Un middle management va primariamente impiantato sul versante della didattica, per esercitare precise funzioni, con ampi poteri istruttori e correlate responsabilità, nel quadro dell’unità d’indirizzo del dirigente scolastico, che così potrà azionare i suoi poteri di impulso-coordinamento-controllo sulla prestazione fondamentale – l’insegnamento: recte, l’organizzazione dell’insegnamento – senza disperdersi in dettagli operativi, di spicciola o minuta manutenzione, nelle quotidiane urgenze rappresentategli e sempre per la decisione di ultima istanza. E senza potersi rifugiare – anche volendolo – in quel mostro della burocrazia difensiva.

Occorre, insomma, superare il modello a pettine: un vertice cui formalmente è intestato ogni potere decisorio, con relative responsabilità, a fronte di una massa indistinta e fungibile che non si assume nessuna specifica responsabilità e non ne risponde, potendo in qualunque momento tirarsi liberamente fuori.

Indubbiamente, un passo avanti, lungo un percorso da sempre accidentato, si è avuto con la citata legge 107/2015, il cui comma 83 consente al dirigente scolastico di costruirsi uno staff di supporto sia alla didattica che, estensivamente, all’organizzazione, impegnando sino al 10% dei docenti dell’organico dell’autonomia. Ma non c’ènessuna garanzia che ogni istituzione scolastica abbia le figure di cui necessita, né che le stesse posseggano adeguate competenze, anche per l’assenza di differenziati, e istituzionalizzati, percorsi formativi ad hoc.

Un’autentica inversione di tendenza occorre invece nei riguardi della stessa legge sulla Buona scuola, che, in concorso con la legge 190/2014, ha desertificato il personale ATA, nel mentre è imprescindibile rinforzarlo e qualificarlo, a cominciare dal DSGA. Devesi infatti considerare che la gestione amministrativa e contabile e i correlati adempimenti inerenti la contrattualistica, la gestione della sicurezza, l’attuazione della trasparenza e dell’accesso agli atti…, che assorbono il dirigente, solo coadiuvato dal DSGA, non è la soluzione più idonea per il corretto funzionamento gestionale delle scuole autonome. Trattandosi di ambiti involgenti non improvvisate competenze professionali, queste dovrebbero essere presidiate da una tecnostruttura servente sotto la diretta responsabilità del DSGA, vincolato agli indirizzi e alle direttive di massima del dirigente scolastico, e che si avvale di personale appositamente selezionato per concorso: dai prefigurati, e rimasti virtuali, coordinatore amministrativo e coordinatore tecnico, ai riqualificati assistenti amministrativi e assistenti tecnici, sino ai collaboratori scolastici il cui profilo dovrebbe parimenti essere rivisto.

Liberato dalle tante incombenze improprie, ma pure necessarie della burocrazia, il dirigente scolastico potrà concentrarsi sull’organizzazione dell’attività educativa e didattica nei luoghi istituzionali predisposti dall’ordinamento: nel Consiglio d’istituto, nel Collegio dei docenti, nei consigli di classe e nei dipartimenti, ovvero nei gruppi di progetto o nei gruppi di studio, di ricerca-azione; e potrà seguire in maniera sistematica la suddetta attività didattico-educativa per apprezzarla sulla scorta di coordinate di natura tecnica-professionale deducibili dalle fonti normative, siccome contestualizzate e formalizzate nei documenti programmatici e progettuali dell’istituzione scolastica. Così dandosi tra l’altro un innegabile senso alla sua obbligata provenienza dalla funzione docente.

Va inoltre considerato che l’introduzione, a livello di sistema, del middle management aprirebbe prospettive di carriera (non solo) ai docenti, atteso che non pare che abbiano poi tanto interesse per l’unico percorso oggi disponibile, se ai concorsi a dirigente scolastico – non ingannino i numeri, all’apparenza straripanti – fa domanda di partecipazione meno del 5% della potenziale platea, e tra i vincitori – ultimo e inusitato fenomeno – non pochi rinunciano appena hanno contezza della difficoltà e delle responsabilità nell’essere gli unici dirigenti universali nel panorama della restante dirigenza pubblica e peraltro a fronte di una retribuzione di neanche la metà di quanto percepito dai colleghi dirigenti amministrativi, felicemente generici e non specifici, e dai dirigenti tecnici di pari seconda fascia e dipendenti dal medesimo datore di lavoro (Ministero dell’istruzione), benché, in quanto soggetti non apicali di pubbliche amministrazioni, privi della congerie di responsabilità che invece incidono, e sommergono, i figli di un dio minore.